Cultuur, gewoon doen! - NSOB

huidige cultuur vrijwel gelijk wordt ervaren met die in 2007 lijkt er op te wijzen dat er in
de diepliggende laag in de basisassumpties niet veel veranderd is.
Bij Rijkswaterstaat treffen wij meer de ongenaakbaarheid, onaantastbaarheid aan.
Rijkswaterstaat wordt nog steeds getypeerd als een bastion wat de vraag oproept of de
„staat in de staat‟ nog steeds bestaat? De afstand tussen het bestuur en medewerkers is
alleen al door de vestiging in Den Haag en in de regio van de landelijke en regionale
diensten groot. Dit wordt ook bij de provincie Utrecht gevoeld. In de interviews komt de
afstand naar voren tussen bestuur en directie enerzijds en medewerkers anderzijds,
tussen de „mensen in de toren‟ en „mensen in de sterren‟. Er is een fysieke afstand
tussen toren en sterren maar zeker ook een gevoelde afstand, verwijdering. Ook komt in
de interviews naar voren dat medewerkers zeer hechten aan hun vrijheid,
zelfstandigheid, autonomie en tegelijkertijd ook naar de directie (in de toren) kijken en
vragen om sturing, keuzes en heldere opdrachten.
5.4 Conclusies
In dit onderzoek zijn de onderzoekers naar aanleiding van een aantal hoofdvragen zoals
geformuleerd in paragraaf 1.4 aan het werk gegaan.
Deze hoofdvragen zijn:
Waar worden de cultuurveranderingstrajecten bij Rijkswaterstaat en de provincie
Utrecht door gekenmerkt?
Welke verschillen en overeenkomsten zijn er?
Tot welke reflectie leidt dit?
Het onderzoek geeft een duidelijk beeld van de kenmerken van de
cultuurveranderingstrajecten bij Rijkswaterstaat en de provincie Utrecht. Het traject bij
Rijkswaterstaat kenmerkt zich door een grote maakbaarheidsgedachte. De verandering is
top-down bij de organisatie neergelegd, met een sterke externe urgentie vanuit de
politiek en een stevige leider. De uitvoering is niet aan het toeval overgelaten, maar
intensief begeleid door een extern bureau. Ondanks het feit dat Rijkswaterstaat een zeer
gedifferentieerde organisatie is, werd er één plan voor de gehele organisatie uitgevoerd.
Een plan met meetbare doelen en duidelijk taalgebruik. Er wordt bij Rijkswaterstaat
vooral gesproken over een cultuurverandering, terwijl met het verdwijnen van 2500
mensen ook gesproken kan worden over een reorganisatie. En daarnaast zijn er
structuurveranderingen doorgevoerd zoals de vorming corporate dienst en landelijke
diensten en de komst van de directeuren bedrijfsvoering. Pas in de tweede fase (periode
2008-2012) van de cultuurverandering staat de mens centraal en gaat men uit van een
groter zelfontwikkelend vermogen bij de medewerkers.
Als we de cultuurverandering bij Rijkswaterstaat schetsen volgens Bate, komt deze
overeen met een transformatie die op een agressieve en indoctrinatieve wijze is
aangepakt en uitgevoerd. Het uitvoeren van het Ondernemingsplan ging vervolgens
langs de lijn van een conforming strategy.
Het verschil met de cultuurverandering bij de provincie Utrecht is duidelijk. Zonder
externe urgentie werd een visie neergezet, die weliswaar is uitgedragen door een stevige
leider, maar vooral door de organisatie zelf herkend en opgepakt diende te worden. In de
visie werden meerdere open doelen benoemd met wisselende titels en taalgebruik.
Gedeputeerde Staten steunden de veranderingen wel maar er was geen politieke of
bestuurlijke urgentie. Een forse structuurverandering en ontwikkelingen in de huisvesting
werden aangegrepen om het onderwerp levend te houden in de organisatie. Dit gebeurde
met wisselend succes. Een belangrijk kenmerk is dan ook dat er een groot vertrouwen in
de organisatie werd gesteld bij het zelfontwikkelend vermogen ervan.
Als we de cultuurverandering binnen de provincie Utrecht schetsen volgens Bate is deze
gestart met een transformatie met als doel een cultuurverandering en daarna
overgegaan in een cultuurontwikkeling die vooral op een verzoenende wijze is
aangepakt.
48