Cultuur, gewoon doen! - NSOB

In eerste periode van de directie is dit idee van een grootschalig cultuurprogramma
verlaten. Dit had verschillende redenen, deels vanuit een veranderde visie op
organisatieontwikkeling, deels vanuit de context van het moment. In de Visie op Anders
Werken verwoordt de nieuwe concerndirectie een meer organische aanpak van de
organisatieontwikkeling. Ook wordt de cultuurverandering weer opgepakt. Ook het
programmaplan Vandaag Werken aan Morgen gaat uit van een organische manier van
ontwikkelen. In 2008 ontstond in de organisatie het idee dat er niets gebeurde aan
cultuurontwikkeling.
Citaat uit interview: “Er is een teneur dat er niets aan cultuur wordt gedaan. De
structuurverandering was heel duidelijk, heel indrukwekkend. Mensen dachten dat er een
megacultuurverandering zou komen, dat beeld was opgeroepen. Voordat ik kwam was
dat wel het idee. Herman Sietsma had wel eens geroepen dat iedereen naar Covey
moest. Er was een verwachting gecreëerd bij medewerkers. Toen ik kwam hebben we
discussie met elkaar gehad. Ik geloofde namelijk niet in een groot cultuurprogramma.
Cultuur is wat je samen doet in je werk, iedere dag en niet wat je in een aula tegen
elkaar staat te roepen. We hebben het erg bij de afdelingsmanagers en teamleiders
neergelegd en daardoor is het wat minder zichtbaar geworden. Er kwam een
tegenbeweging: we doen niets aan cultuur. Daar werden we helemaal gek van, het was
ook onterecht. Onze reactie daarop was dat de projectleider en ik in 2009 een brochure
hebben gemaakt over wat we allemaal hadden gedaan.”
Een andere respondent vraagt zich af of de cultuurverandering overal in de organisatie
even belangrijk wordt ervaren.
Citaat uit interview: “Nu staat het element cultuur nadrukkelijk op de agenda maar de
vraag is of dat overal even goed en even breed is ontwikkeld. [….] Bij ons moesten we
bewust met elkaar rond de tafel, wat is onze cultuur, wat is onze houding, wat is
belangrijk in ons werk. Dat zullen andere afdelingen ook gedaan hebben. Maar wat je ziet
is dat andere afdelingen voortborduren op de organisatie van voor 2007 en die neem je
dan mee in de cultuur en de automatismen van nu. [….] Hoe kom je in de haarvaten van
de organisatie terecht? Dat is nu moeilijk. Dit komt doordat het mensenwerk is en het is
een grote organisatie. En er is de afgelopen jaren vooral gezocht. Als je cultuur hebt, niet
hebt of je bent zoekende dan val je terug in oude routines als je daar niet op wordt
gecorrigeerd. Zaken die goed lopen handhaaf je maar of dat gewenst is in de nieuwe
cultuur?”
Om de gewenste cultuurverandering te stimuleren is er veel aandacht voor de
ontwikkeling van medewerkers en management.
Citaat uit interview: “Er is heel veel gedaan aan opleidingen voor de medewerkers,
afdelingsmanagers en teamleiders. Zo zijn er sinds kort trainingen voor
beleidsmedewerkers [….] voor afdelingsmanagers […] en voor teamleiders [...]. De
personele jaarcyclus is ingericht met resultaatgerichte werkafspraken en
competentieontwikkeling, bij functiebeschrijvingen zie je de competenties en
competentiegericht aansturen. […] Dat is de lerende organisatie die zo in ontwikkeling is
gekomen. Maar dat moet je wel invoeren en de één heeft meer competentieontwikkeling
dan de andere.”
Het verhaal Wij doen niets aan cultuur heeft een sterke relatie met het verhaal Overleven
in de chaos. Het beeld in de organisatie dat er niets aan cultuurverandering werd gedaan
is een perceptie. Het heeft mogelijk te maken met de chaos in de organisatie en de
noodzaak om te overleven waardoor er weinig ruimte overbleef voor cultuurverandering.
En het heeft mogelijk te maken met de manier waarop gecommuniceerd wordt, waarop
de boodschap van de organisatieverandering al dan niet wordt uitgedragen. In dit geval
zijn er in de loop van het proces verschillende bewoordingen gebruikt en is de boodschap
40