Cultuur, gewoon doen! - NSOB

Cultuur is niet eenvoudig te duiden. Geïnterviewden vertellen desondanks persoonlijk
ervaren effecten van cultuurverandering. Daarom is dit onderzoek interessant. Het is de
spanning tussen het grote verhaal, dat ogenschijnlijk langzaam vooruit komt en de
individuele ervaringen. Die ervaringen zetten aan tot persoonlijke groei, veranderingen in
werkzaamheden en reflecties.
Het onderzoek is óns onderzoek geworden met ónze conclusies. Dit onderzoek is
uitgevoerd door onderzoekers met een onervaren, subjectieve blik en gebaseerd op een
beperkt aantal interviews. Het is dus niet „de waarheid‟, maar op zijn hoogst een
interessante analyse van cultuurveranderingstrajecten van twee overheidsorganisaties.
We gaan dus ook geen wetmatigheden hieruit construeren, maar slechts onze
verwondering en observaties uitspreken.
Reflecties op het onderzoek geven een aantal bijkomende verwonderingen (analoog aan
het 100 dagen verwonderingschriftje). Dit onderzoek is te kort om deze verwonderingen
ook te analyseren, maar geven interessante gespreksstof.
Hoe is mogelijk dat er een dergelijke scheiding lijkt te zijn tussen de „believers‟ en
de kritische geesten? In één organisatie kunnen deze twee werelden blijkbaar
naast elkaar bestaan zonder elkaar werkelijk te beïnvloeden.
Hoe is het mogelijk dat Rijkswaterstaat zo sterk leunt op een extern adviseur om
de eigen cultuur te veranderen? Daarnaast verwondert ons dat hiervoor geen
Europese aanbesteding is geweest. Dat lijkt niet te passen bij de nieuwe
werkwijze. Hier is het principe goed voorbeeld doet volgen niet toegepast.
Het verwondert ons dat het effect van inzet (intern en extern) op de bereikte
resultaten bij beide organisaties niet zijn onderzocht.
Hoe groot zal het effect op de cultuurverandering bij het betrekken van nieuwe
huisvesting (bij de provincie) zijn?
Is het mogelijk om zo‟n traject uit te voeren zonder een leider?
Wat is het effect van de komst van een nieuwe leider (DG bij RWS) die veel meer
de regie naar Den Haag toehaalt en het effect op een belangrijk doel van 2012 de
zelflerende organisatie? Moet een (nieuwe) leider zijn stempel op de organisatie
drukken?
Het blijkt mogelijk om wel iets aan cultuur te veranderen. Je moet alleen wel een
erg lange adem hebben. Wellicht is het beter om te spreken over
cultuurbeïnvloeding dan over cultuurverandering. Wordt de ferme taal in
cultuurverandering daarom niet veelal als holle frases ervaren?
Cultuur verplicht, iedere zichzelf respecterende organisatie iets aan cultuur of
cultuurverandering te doen. Onder het mom van het werken aan cultuur worden
er vele structuur- en organisatieveranderingen doorgedrukt. Cultuur is daarmee
alles geworden en dus ook niets.
Is onze ateliergroep exemplarisch voor de doorwerkingsmogelijkheden van
cultuurverandering? Drie ateliergroepleden werk(t)en bij Rijkswaterstaat. Allen
wisten van het bestaan van de cultuurveranderingstraject af. Maar de mate
waarin ze beïnvloed zijn door het traject en op welke gebieden ze verandering
zien, verschilt. Is dit altijd het resultaat van veranderingstrajecten of heeft het te
maken met de grootte van de organisatie?
Organisaties zijn vaak op één of andere manier met elkaar verweven, zo ook de
NSOB, Rijkswaterstaat, provincie Utrecht en de onderzoekers. Is het daarom
lastig om alles zonder last of ruggespraak op te schrijven?
De klantgerichtheid binnen de overheid is anders dan in bedrijfsleven doordat de
overheid geen winst hoeft te maken. Dat maakt cultuurverandering bij de
overheid zo uniek.
Het onderzoek is verdiept omdat enkele ateliergroepleden bij de organisaties
werken. Dat maakt het makkelijker het jargon van de geïnterviewden te plaatsen.
Tegelijkertijd hebben de leden van de ateliergroep hun eigen inzicht in de
veranderingstrajecten ook verdiept omdat het onderzoek vraagt om los te komen
van de organisatie. Zo ontstaat de ruimte om op afstand naar het
51