Cultuur, gewoon doen! - NSOB

More documents

Recommendations

Info

toch een paar mensen opspringen, die zeggen dan daar hebben we wel ideeën over. Deze mensen benutten en zichtbaar om je heen verzamelen. Mensen met verstand van zaken die kunnen je helpen.” In de periode 2007/2008 is het Ondernemingsplan geëvalueerd. Citaat uit interview: “Bij de evaluatie van het Ondernemingsplan kwam naar voren dat het gericht beïnvloeden en begeleiden van medewerkers sinds het invoering van het Ondernemingsplan achterwege is gebleven. Er is te veel aandacht is geschonken aan het hoger management, er is veel te laat geïnvesteerd in teamleiders.” Citaat uit interview:“Het Ondernemingsplan kwam wel laat bij medewerker. Dat is jammer. Daarom is de Agenda 2012 (meer participatief) een heel logisch gevolg.” Een geïnterviewde is met een camera langs een aantal medewerkers geweest. Citaat uit interview: “[Ik stelde de] vraag: wat betekent de vernieuwing in je dagelijkse werk? Dan zitten ze echt vaag te kijken. Dan zegt iemand: “Ik zit bij BIO, daar heb ik wel eens over betrouwbaar opdrachtgeverschap gehoord. De rest van wat de vernieuwing inhoudt weet ik niet.” Er was er niet één die daar goed antwoord op kon geven.” De geïnterviewde heeft deze interviews getoond op een lunch met de DG, directeuren en alle HID‟en. Citaat uit interview: “Die zijn zich te pletter geschrokken‟ want die zeggen bij stafvergaderingen doe ik netjes verslag van wat ik in Directieteam Rijkswaterstaat hoor, die directeuren vertellen het ook nog een keer aan afdelingshoofden en wat er dan gebeurd is dus „een hele grote mist‟.” 3.4 Conclusies De cultuurverandering binnen Rijkswaterstaat is een proces waar, mede met politieke steun, veel tijd, geld en energie in is gestoken. Het veranderingsproces werd in de top van de organisatie zo belangrijk geacht dat geen middel onbenut bleef. Toch blijkt uit interviews dat de focus op de veranderingen bij de medewerkers niet altijd duidelijk was, met een verlies aan enthousiasme en draagvlak als gevolg. De blauwdruk die het Ondernemingsplan uitstraalt, komt niet veel verder dan het papier. Naar de mening van de onderzoekers heeft dit diverse oorzaken. Het proces verliep net als het werpen van een steen in een vijver. De cultuurverandering verspreide zich eerst snel binnen een kleine kring en daarna in een trager tempo steeds verder binnen de organisatie. Dit proces verliep echter niet natuurlijk, waardoor het lang op het niveau van directeuren en hoger management bleef. Pas bij de Agenda 2012 werd aandacht geschonken aan het belang van een benadering van onderaf. Het is daarom niet gek dat de medewerkers op de werkvloer zich in eerste instantie niet betrokken voelden bij de implementatie van het Ondernemingsplan. De onderzoekers hebben het gevoel dat de betrokkenheid van de medewerkers niet in verhouding staat tot de inspanningen die geleverd zijn. Als één van de indicatoren hiervoor geldt het aantal medewerkers dat de Internetspiegel invult. In 2004 en 2005 gemiddeld 2500 medewerkers en in 2007 circa 5000 medewerkers. In 2007 heeft dus ongeveer de helft van de medewerkers de enquête ingevuld. De vraag is gerechtvaardigd of een respons van 50% vol<strong>doen</strong>de representatief is voor de cultuurverandering bij de medewerkers. Ook ontbreekt volgens de onderzoekers de samenhang in de vele verschillende ambities en instrumenten. Er is bovendien onduidelijkheid over de soort van verandering. Is dit nu een reorganisatie met een cultuursausje of een cultuurverandering met organisatorische gevolgen? 26
Als we de cultuurverandering binnen Rijkswaterstaat kenmerken volgens Bate, komt het overeen met een transformatie die op een agressieve en indoctrinatieve wijze is aangepakt en uitgevoerd. Het uitvoeren van het Ondernemingsplan ging vervolgens langs de lijn van een conforming strategy. 27
Page 1 and 2: Cultuur, gewoon doen! Hoe twee over
Page 4 and 5: Cultuur, gewoon doen! Hoe twee over
Page 6 and 7: Cultuur, gewoon doen! 1. Introducti
Page 8 and 9: ondernemerschap en bovenal klantger
Page 10 and 11: ontwikkeling, zorg en bestuur. Als
Page 12 and 13: Martin is van mening dat ze een ver
Page 14 and 15: weer in tegenspraak is. Sommige ver
Page 16 and 17: 3. Rijkswaterstaat: doorpakken, wel
Page 18 and 19: Deze andere manier van werken werd
Page 20 and 21: Agenda 2012 kent een verschuiving t
Page 22 and 23: Huisvesting Een belangrijk toonbeel
Page 24 and 25: 3.2.3 Basisassumpties Tot slot is e
Page 28 and 29: 4. Provincie Utrecht: Organisatie i
Page 30 and 31: Na de kanteling - Samenwerken aan K
Page 32 and 33: Echte cultuurverandering zit in men
Page 34 and 35: Cultuurboom Een ander symbool van d
Page 36 and 37: vrijblijvendheid is voor de leiding
Page 38 and 39: Een andere respondent gaf een analy
Page 40 and 41: In eerste periode van de directie i
Page 42 and 43: 5. Rijkswaterstaat en provincie Utr
Page 44 and 45: cultuurverandering intensief gebrui
Page 46 and 47: Deze trots is bij de provincie weli
Page 48 and 49: huidige cultuur vrijwel gelijk word
Page 50 and 51: 6. Reflectie 6.1 Inleiding Wat maak
Page 52 and 53: cultuurveranderingstraject te kijke
Page 54 and 55: 8. Lijst van afkortingen DRIP: Dyna

Cultuur, gewoon doen! - NSOB

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?