Cultuur, gewoon doen! - NSOB
Cultuur, gewoon doen! - NSOB
Cultuur, gewoon doen! - NSOB
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
5. Rijkswaterstaat en provincie Utrecht<br />
vergeleken<br />
5.1 Inleiding<br />
Het zal de lezer opgevallen zijn dat de cultuurveranderingstrajecten bij Rijkswaterstaat<br />
en bij de provincie Utrecht op een andere manier zijn uitgevoerd. Ook zijn er<br />
overeenkomsten tussen beide trajecten. Een nadere analyse van deze overeenkomsten<br />
en verschillen verduidelijken de cultuurverandering van overheidsorganisaties in een<br />
veranderende samenleving. Dit hoofdstuk gaat in op de verschillen en overeenkomsten<br />
van de twee casussen, zoals beschreven in hoofdstuk 3 en 4. De vergelijking vindt plaats<br />
op de volgende gebieden:<br />
Verhaallijn van de verandering;<br />
Gelaagdheid van cultuur: culturele artefacten, waardeoriëntaties en<br />
basisassumpties.<br />
Per gebied worden in tabelvorm de overeenkomsten en verschillen aangegeven met<br />
daaronder een toelichting.<br />
5.2 Verhaallijn van de verandering<br />
Rijkswaterstaat Provincie Utrecht<br />
Overeenkomsten<br />
Startdocumenten beschikbaar. Startdocumenten beschikbaar.<br />
Gebruik van grote woorden. Gebruik van grote woorden.<br />
Context: veranderingen in de maatschappij<br />
stellen andere eisen aan een moderne<br />
overheidsorganisatie.<br />
HID‟en zeer autonoom, eigen toko, te weinig<br />
corporate visie.<br />
Context: veranderingen in de maatschappij<br />
stellen andere eisen aan een moderne<br />
overheidsorganisatie.<br />
Dienstdirecteuren zeer autonoom, eigen toko,<br />
te weinig corporate visie.<br />
Bevlogen leider. Bevlogen leider.<br />
Kritische tegengeluiden in organisatie Kritische tegengeluiden in organisatie<br />
Verschillen<br />
Begin in 2003. Begin in 2006.<br />
Nieuwe leider. Zittende leider.<br />
<strong>Cultuur</strong>verandering, niet nadrukkelijk als<br />
structuurverandering ingezet. Wel sprake<br />
geweest van structuurveranderingen, met<br />
name bij de specialistische diensten en de<br />
toevoeging van de directeur bedrijfsvoering<br />
en vorming corperate dienst.<br />
Het Ondernemingsplan heeft geleid tot allerlei<br />
aanpassingen in de werkwijze en ook<br />
structuur van de organisatie. Tot op heden<br />
nog niet in een verhoogd lerend vermogen.<br />
Hiervoor is centraal het thema „de mens<br />
centraal‟ ingevoerd.<br />
Organisatie in Ontwikkeling:<br />
Organisatieontwikkeling met een grote<br />
structuurverandering en als een van de zes<br />
doelen een cultuurverandering.<br />
Het Organisatie in ontwikkeling plan heeft<br />
geleid tot structuurverandering maar nog<br />
onvol<strong>doen</strong>de tot cultuurverandering (volgt uit<br />
metingen van de cultuurverandering).<br />
Zeer sterke centrale sturing. Autonoom traject: weinig centrale sturing.<br />
Extern bureau ter ondersteuning (veel inzet). Beperkte externe ondersteuning.<br />
Politieke urgentie: opheffen van „staat in de Intrinsieke urgentie: verbetering interne<br />
staat‟, opleveren betere producten,<br />
goedkoper, met minder mensen en meer<br />
markt.<br />
samenwerking en externe gerichtheid.<br />
Technocratisch, planmatig, blauwdruk. Eén moment, werkende weg, procesmatig.<br />
Uitvoeringsorganisatie: centraal geleid. Politiek-bestuurlijke organisatie: dubbele<br />
sturing op beleid en uitvoering.<br />
Organisatie moest kleiner (ca 2500 mensen<br />
weggegaan).<br />
Organisatie bleef van gelijke omvang.<br />
Inhoudelijk gestuurde verhaallijn van de Procesgerichte verhaallijn van verandering:<br />
42
Change language