Cultuur, gewoon doen! - NSOB

van cultuurverandering niet nadrukkelijk uitgedragen, terwijl er wel acties zijn ingezet.
Deze zijn in de brochure uit 2009 toegelicht.
4.4 Conclusies
Vanaf 2006 heeft het management jaarlijks een richtinggevende notitie geschreven over
de organisatieverandering waarin verschillende accenten werden gelegd. De externe
urgentie ontbrak bij de start van Organisatie in Ontwikkeling. Er was geen politieke of
bestuurlijke druk. De noodzaak voor verandering zat in de intrinsiek gevoelde urgentie
van de provinciesecretaris. Hij zag een veranderende maatschappelijke omgeving en had
behoefte aan betere sturingsmogelijkheden. Nieuwe huisvesting had een urgentie kunnen
zijn, maar de plannen voor nieuwe huisvesting die er waren bij de start van Organisatie
in Ontwikkeling, werden kort na de structuurverandering stopgezet. In 2009 is besloten
het Fortis-hoofdkantoor aan te kopen en van binnen in te richten volgens Anders Werken.
In april 2010 wordt de koopovereenkomst definitief gesloten. Hiermee wordt huisvesting
in 2010 een wenkend perspectief voor cultuurverandering.
De organisatieverandering start met een grootse structuurverandering van vijf diensten
naar een concernmodel. De structuurverandering in combinatie met een nieuwe directie
en een nieuw bestuur creëert chaos in de organisatie. In de organisatie ontstaat het
beeld dat er niets aan cultuurverandering wordt gedaan. Verbeteringen in de
bedrijfsvoering, klantgerichtheid, samenwerking en ontwikkeling van medewerkers en
managers en het beperken van de overhead zijn OinO-doelen waar tot op heden aan
wordt gewerkt evenals aan de cultuurverandering. In het hele proces zijn geen
gedwongen ontslagen gevallen. Het gehele proces van Organisatie in Ontwikkeling na de
structuurverandering is meer organisch dan planmatig opgezet en vindt plaats in een
omgeving met een sterke organisatie- en mensgerichte cultuur. Het proces kent een
sterke hoofdpersoon zijnde de provinciesecretaris. Hij heeft een sterke stempel gedrukt
op deze reorganisatie.
41