Cultuur, gewoon doen! - NSOB

6. Reflectie
6.1 Inleiding
Wat maakt cultuurverandering bij overheidsorganisaties nu zo uniek? De context
waarbinnen overheidsorganisaties opereren is in beweging. In de huidige tijd wordt de
roep om een „andere overheid‟ steeds sterker. De overheid moet klein, flexibel en
klantgericht zijn. In het New Public Management (NPM) discours moet de overheid meer
bedrijfsmatig gaan werken. Dit heeft, via de externe urgentie, direct invloed op de visies
op cultuurverandering. De markt tenzij benadering van Rijkswaterstaat past binnen dit
denken. Toch komt er steeds meer kritiek op het NPM-denken. Recentelijk nog door
Tjeenk Willink bij de presentatie van het jaarverslag 2009 van de Raad van State.
Geconstateerd wordt dat de afgelopen decennia er nauwelijks een inhoudelijk politiek
debat heeft plaatsgevonden over de verhouding tussen staat, markt en
burgersamenleving en tussen wetgever bestuur en rechter. Wat is ieders functie? Kan
een staat waarbinnen de marktlogica dominant is geworden een tegenwicht tegen de
markt vormen? Wat is de eigen functie van het bestuur naast ambtenaren en
volksvertegenwoordigers? De financiële en economische crisis biedt ook een kans
opnieuw daarover na te denken.
De vragen van Tjeenk Willink worden ondersteund door een voorbeeld bij
Rijkswaterstaat. Een sluis in Noord-Brabant liep vast en kon niet gerepareerd worden.
Dat had te maken met het feit dat er onvoldoende kennis bij Rijkswaterstaat aanwezig
was om deze reparatie uit te voeren, door het wegvloeien van kennis.
De huidige ontwikkelingen rond de overheid focussen zich op bezuinigingen en
dienstverlening. Discussies over klantgericht werken, samenwerken met partners en
meer doen met minder zijn aan de orde van de dag. Voor de provincie Utrecht is, naast
de bezuinigingen, de discussie over de rol en legitimiteit van het middenbestuur een
belangrijke. Welke positie neemt de provincie in ten opzichte van de andere overheden,
wat betekent dit voor de ambtenaar en de organisatie? De cultuurverandering die de
provincie aan het doorlopen is, past hier beter bij dan de cultuurverandering van
Rijkswaterstaat, die nog steeds op New Public Management gericht is.
Bij cultuurverandering binnen de overheid is er sprake van zeer veel jargon dat
doorspekt is met verhalen, symboliek en getallen. Ook bij de cultuurverandering binnen
Rijkswaterstaat en de provincie Utrecht wordt zeer veel jargon gebruikt. Dit jargon
verbloemt in onze ogen dat cultuurverandering meer is dan alleen maar cultuur. Het gaat
ook over de structuur van de organisatie, houding en gedrag van medewerkers maar ook
over de te volgen strategie van de organisatie.
6.2 Persoonlijke bespiegelingen
Bij de start van het onderzoek bestonden er diverse beelden van cultuurverandering bij
de onderzoekers. Een ieder van ons had wel eens aan den lijve ondervonden hoe het is
om deel uit te maken van zo‟n verandering. Er heerste scepsis over de realiteitswaarde,
de mogelijkheid om überhaupt culturen te kunnen veranderen. De keuze van de
casussen zorgde ervoor dat het onderzoek bij een aantal van ons heel dichtbij kwam.
Interviews met collega‟s, kritische vragen van niet-collega‟s, hoe is de loyaliteit naar de
organisatie en het onderzoek te combineren?
Distantie werd getracht te realiseren door de interviews altijd met een niet-collega te
doen. Ook de discussies en terugkoppelingen met de begeleider en in de ateliergroep
zorgden voor een gezonde afstand. We hebben ook veel gediscussieerd over cultuur en
de inzichten uit de gesprekken. Wat is de betekenis van woorden, welk gevoel ontstaat
daarbij? Bijvoorbeeld wat betekent trots zijn? Is het in beide organisaties hetzelfde?
50