Cultuur, gewoon doen! - NSOB

Een andere respondent gaf een analyse.
Citaat uit interview: “Nu [in 2010] is er de zegen dat er een externe drive is. Want dat is
ook nog een punt van mijn analyse. Een organisatieontwikkeling starten met als enige
driver een intrinsieke drive, dat is bijna niet te doen. […] Nu hebben we twee drivers: de
verhuizing naar het nieuwe provinciehuis, en de bezuinigingen en kerntakendiscussie.
[…] Voor het eerst sinds ik hier zit is er geen vraag bij mensen waarom ze moeten
veranderen. Dat moest ik altijd maar uitleggen. Waarom nou, het gaat toch goed???? […]
Om met Kotter te spreken: de eerste verandervoorwaarde is urgentie. […] Aan een
aantal verandervoorwaarden is wel voldaan, maar nu pas is er een voldoende sense of
urgency.”
Het verhaal „wie wil dit nou echt‟ heeft een sterke lading bij degenen die de
organisatieverandering en cultuurverandering mede moeten vormgeven. Mensen zoeken
bijna wanhopig naar mogelijkheden om de urgentie vast te houden. Uit gesprekken wordt
duidelijk dat huisvesting is aangegrepen om gevoel voor urgentie te kweken en daarmee
de organisatie ontwikkeling vaart te geven. Het niet doorgaan van het project NOVA
betekende het wegvallen van een urgentie waardoor een belangrijk onderdeel van de
visie op Anders Werken wegviel. Met het besluit voor nieuwe huisvesting in het Fortis
gebouw in 2009 en de daadwerkelijke aankoop in 2010 komt de urgentie weer terug.
Terugkijken op de kanteling: overleven in de chaos en waar is de ruimte voor
cultuurontwikkeling?
Een van de geïnterviewden vertelt over zijn benoeming als kwartiermaker. Het was
volgens hem een „snelkookpan‟, waarbij binnen een half jaar een organisatie- en
cultuurontwikkelplan moest worden gemaakt en een afdeling moest worden opgebouwd.
Dit was naast zijn reguliere taken. Een andere respondent geeft aan dat het effect van de
structuurverandering onderschat is.
Citaat uit interview: “Wat we onderschat hebben, was het effect van de kanteling. Dat
jaar na de kanteling was er geen ruimte om de strategie te implementeren. Driekwart
van de afdelingsmanagers was nieuw, driekwart van de teamleiders was voor het eerst in
een leidinggevende rol en we hadden een redelijke chaos gecreëerd. In Maslow termen:
we donderden van de top van de piramide naar de basis en dan heb je helemaal geen
oog voor cultuur. Een dag na de kanteling zaten we van: wie moet eigenlijk dit [stuk voor
Gedeputeerde Staten] tekenen. Er was een soort van aardbeving geweest. Alle
afdelingsmanagers moesten een ontwikkelplan schrijven, maar met de kennis van nu:
het was een groeistrategie, maar was eigenlijk niet uitvoerbaar. De meeste
afdelingsmanagers moesten eerst hun afdeling op orde krijgen. Toen zijn we door gaan
modderen met de ontwikkelplannen. Misschien was het helderder geweest om te
markeren: nu even stop met de ontwikkeling. Nu is het allemaal een beetje gebeurd.”
Een andere respondent vertelt het in andere woorden.
Citaat uit interview: “Het heeft bijna een jaar geduurd, voordat er weer orde, structuur
en zekerheid was op het administratieve vlak kwam. Het was een breuk halverwege het
jaar, dit nooit meer doen!! We hadden meer moeten onderkennen dat het traject daarna
aandacht vergt. Per afdeling was dat wel gedaan, maar concernbreed niet. Dit was
onderschat.”
Het op orde brengen van de bedrijfsvoering is een van de zes OinO-doelen die ook in
acties is uitgewerkt. Het op orde brengen van de financiële administratie en andere
bedrijfsvoeringprocessen is een belangrijk onderdeel in het laten slagen van de
organisatieontwikkeling. Zoals uit de interviews blijkt, was dit vlak na de kanteling met
nieuwe centrale ondersteunende afdelingen een „tour de force‟. Het op orde brengen van
de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door het invoeren van een Regieproductiemodel, loopt
tot op heden door.
38