Å R S R E D O V I S N I N G 2004 - Euroland

More documents

Recommendations

Info

44 Människor och miljö Ansvarsfullt företagande Ansvarsfullt företagande förutsätter etiska normer, affärsmannaskap, socialt ansvar och miljömedvetenhet. Under senare år har vi inom Trelleborg formaliserat vår syn på dessa områden. Våra grundläggande värderingar – Kundfokus, Prestation, Innovation och Ansvar – är utgångspunkten. Med hjälp av dessa värderingar, koncernens uppförandekod (Code of Conduct), policies och andra styrande dokument, skapas en värdegemenskap för anställda över hela världen. Vårt ansvar är att uppnå balans mellan de sociala, miljömässiga och ekonomiska aspekter som omfattas av begreppet hållbar utveckling; • Verksamhetens samspel med människors hälsa och miljön, lokalt och globalt. • De anställdas hälsa och säkerhet på arbetsplatserna, personlig utveckling och delaktighet i arbetet. Samhälls- och universitetskontakter Trelleborg deltar i en mängd olika samhällsaktiviteter, ofta lokala sådana som innebär samarbete med grannar, intresseorganisationer och myndigheter. Inom utbildningsområdet har vi sedan länge samarbetat med olika universitet och skolor. Detta samarbete medför goda kontakter med forskare och studenter och under årens lopp har många studenter utfört examens- och forskningsarbete, bland annat med miljöinriktning, vid Trelleborgs anläggningar. Under året har arbeten gjorts bland annat om införande av OHSAS, samt verifiering av hållbarhetsredovisningar. • Deltagande i samhället, bland annat i olika nätverk, i kontakter med grannar och kommuninnevånare, i samarbete med universitet och skolor. Medarbetare Personalarbetet inom Trelleborg fokuserar på tre huvudområden: 1. Attrahera, utveckla och bibehålla medarbetare Att skapa en miljö som attraherar och utvecklar kompetenta medarbetare, ökar engagemanget och stimulerar till goda prestationer är en stor utmaning för ett globalt företag. Cheferna inom Trelleborg ska fungera som ledare med förmåga att sätta tydliga mål och följa upp arbetet samt delegera arbetsuppgifter och ansvar till sina medarbetare. En viktig chefsuppgift är att medarbetarna kontinuerligt utvecklar sin kompetens och stimuleras till vidareutveckling i koncernen. Ledarskapsfrågor och chefsförsörjning är prioriterade och kontinuerligt pågående processer inom företaget. Viktiga områden inom ramen för detta är: Chefsförsörjning Trelleborg har en väletablerad chefsförsörjningsprocess för att definiera behovet av kompetens på kort och lång sikt samt säkerställa att koncernen i tid tillgodoser framtida kompetenskrav. En genomgång av chefsförsörjning avseende högsta ledningen sker årligen med styrelsens ersättningsutskott, och återrapporteras sedan till styrelsen. Internal Job Market Under 2004 har möjligheten att söka lediga jobb inom koncernen via intranätet utvecklats och förbättrats. Mål- sättningen är att skapa transparens och ge större möjligheter för arbetsrotation och utveckling både på individnivå och för koncernen som helhet. Initiativ under året omfattar i övrigt också en kampanj initierad av Trelleborg Sealing Solutions fokuserad på rekrytering internt och externt av yngre medarbetare som får möjlighet att göra karriär inom Trelleborg inom ramen för ett traineeliknande program. Kompensationspolicy En kritisk faktor för att säkerställa koncernens långsiktiga framgång är processer som beaktar medarbetarnas prestation och bidragande till måluppfyllelse genom tydliga belöningssystem. En koncerngemensam kompensationspolicy anger ramarna för detta och kompensationsstrukturen baseras på ett systematiskt utvärderingssystem. Att öka sin kompetens Många anställda deltar i olika utbildningar direkt kopplade till deras arbetsuppgifter. Utbildningarna kan exempelvis röra tekniska aspekter av olika produktionsutrustningar, krav i lagstiftningen samt kvalitet, hälsa, säkerhet och miljö. Utbildningar inom miljö- och säkerhetsområdet genomförs regelbundet vid anläggningarna. Antalet utbildningstimmar inom miljö och säkerhet per anställd var under 2004 i medeltal 4,4 (5,0). Kompetensutveckling erbjuds också via Trelleborg Academy, ett paraplybegrepp för koncernövergripande Internrekrytering För att behålla kontinuitet och yrkesmässig kompetens är internrekrytering prioriterat inom koncernen. Målet är en internrekryteringsgrad på 75 procent. Graden bedöms för närvarande till mellan 60-65 procent.
Medelantal anställda 2004 – 2002 Fördelning per land 2004 2003 2002 Frankrike 2 948 2 753 2 852 Sverige 2 558 2 082 1 966 Storbritannien 2 404 1 448 1 271 USA 2 364 1 910 2 090 Spanien 1 402 1 349 1 156 Italien 1 281 735 639 Tyskland 1 279 945 1 026 Malta 781 192 Brasilien 748 659 538 Kina 603 583 647 Övriga Europa Övriga Nord- och 2 767 1 301 1 109 Sydamerika 963 482 425 Övriga regioner 1 577 1 416 1 166 Totalt 21 675 15 855* 14 885 Män 16 279 12 265 11 658 Kvinnor 5 396 3 590 3 227 * Vid årets slut hade Trelleborgkoncernen cirka 20 200 medarbetare. utbildningsinsatser. Utbildningarna arrangeras både lokalt och centralt, ibland med hjälp av olika e-learningprogram. Webb-baserade utbildningar under 2004 omfattade bland annat Trelleborg Orientation Program, Office Package och Project Management. Chefsutbildningar För chefer finns Trelleborg International Management Program (TIMP). Här ingår exempelvis företagskunskap, affärsmannaskap, kommunikation, ledarskap och förståelse för kulturella skillnader. TIMP omfattar en 12 dagars utbildning fördelad på tre tillfällen. Under 2004 påbörjade 81 deltagare TIMP, varav 11 kvinnor. Excellence in Manufacturing är ett globalt program som syftar till att utveckla deltagarnas kunskaper inom områden som exempelvis optimering Trelleborg har verksamhet i cirka 40 länder och industrianläggningar i ett 25-tal länder. Cirka 90 procent av de anställda arbetar utanför Sverige. Medelantalet anställda ökade under året till 21 675 (15 855). Andelen kvinnor var 25 procent (23). Löner och andra ersättningar uppgick till 5 606 MSEK (4 173). I Sverige uppgick medelantalet anställda till 2 558 (2 082), varav 33 procent kvinnor (30). Medeltalantal anställda för övriga EU-länder var 12 417 (8 033), varav 23 procent kvinnor (19). För USA var medelantalet anställda 2 364 (1 910), varav 32 procent kvinnor (31). Personalomsättningen (uppsägningar ej inräknade) varierar vid de olika länderna och anläggningarna och återspeglar ofta den lokala arbetskraftssituationen. Flertalet enheter uppvisar lägre än 10 procents personalomsättning per år. av produktionsprocesser, ledarskap och produktionens samspel med områden som ekonomi och kvalitet. Programmet omfattade 18 deltagare, varav 1 kvinna, under 2004. Jämställdhet och mångfald Jämställdhet och mångfald är områden som handlar om ömsesidig respekt och behovet av att på bästa sätt ta tillvara den kompetens som finns i företaget, samt att i en del länder uppfylla specifik lagstiftning. I Trelleborgs arbetsplatspolicy anges att Trelleborg inte ska särbehandla anställda när det gäller anställning eller arbetsuppgifter på grundval av kön, religion, ålder, invaliditet, sexuell läggning, nationalitet, politisk åsikt eller socialt eller etniskt ursprung. Mer än 400 kvinnor finns i chefsbefattningar på hög och mellannivå vid produktionsanläggningarna. Förvaltningsberättelse 2. Stödja förändringsprocesser Förändringsprocesser i samband med förvärv, avyttringar, rationaliseringar och omorganisationer är en del av vardagen för ett företag som Trelleborg. En huvuduppgift är att ge förutsättningar för förändringar och med respekt för varje medarbetare minska osäkerhet och otrygghet, samtidigt som företagets fortsatta konkurrenskraft säkerställs. Under 2003 tillfördes Trelleborg mer än 6 000 nya medarbetare i ett stort antal länder och 2004 har därför karaktäriserats av en mängd olika integrationsåtgärder. Det nya affärsområdet Trelleborg Sealing Solutions är nu fullt ut integrerat i Trelleborgkoncernen. Samtidigt har strukturåtgärder medfört att personalstyrkan minskat vid vissa anläggningar, bland annat i USA samt i Storbritannien. Beslutet om stängning av däcktillverkning på orten Trelleborg har också medfört behov av ett speciellt personalprogram för berörda. 3. Implementering av koncernens värderingar och Code of Conduct Koncernens grundläggande värderingar och Code of Conduct är en del av vår kultur. Det är dock betydelsefullt att dessa inte bara förblir ord, utan ges en verklig mening och betydelse i vardagen. Därför krävs diskussioner, information och åtgärder. Implementering av Code of Conduct är en långsiktig process och de senaste två åren har bland annat arbete ägnats åt att beskriva, förklara och föra ut värderingarna och Code of Conduct till anställda. Detta har skett via koncernens intranät, via externa publikationer och möten. Informationen översätts där så finns behov, hitin- 45
Page 1 and 2: Å R S R E D O V I S N I N G2004
Page 3 and 4: Trelleborgkoncernen 2004 2004 Konce
Page 5 and 6: Nettoomsättning MSEK 25 000 20 000
Page 7 and 8: Nya marknader, ny tillväxt Genom e
Page 9 and 10: Våra Värderingar I det dagliga ar
Page 11 and 12: Nettoomsättning MSEK Finansiella m
Page 13 and 14: Resultat per aktie SEK 14 12 10 8 6
Page 15 and 16: Förvärvet av Metzeler Automotive
Page 17 and 18: org Engineered Systems till följd
Page 19 and 20: Kvarvarande verksamheter Nettoomsä
Page 21 and 22: I ”tysta rummet” vid utveckling
Page 23 and 24: Bra vibrationer ökar flödet Förv
Page 25 and 26: I engelska Ashchurch har Trelleborg
Page 27 and 28: Tätningar för skyhög trafik För
Page 29 and 30: Med högt ingenjörskunnande utveck
Page 31 and 32: Fördelar av följsamhet Förvaltni
Page 33 and 34: Vid utvecklingscentrat i Tivoli, It
Page 35 and 36: Produktivitet värd sitt pris Förv
Page 37 and 38: Försäljning och resultat Förvalt
Page 39 and 40: Säker skarv skyddar samhällsanlä
Page 41 and 42: John Badrinas: Miljökrav är defin
Page 43 and 44: att anpassa fenderns styvhet och en
Page 45 and 46: 2004 till -170 MSEK (-226). Dessa h
Page 47: hetsredovisning och på hemsidan ww
Page 51 and 52: • Krav i lagstiftningen och andra
Page 53 and 54: Redovisnings- och värderingsprinci
Page 55 and 56: pen om successiv vinstavräkning. I
Page 57 and 58: säljning. Avdrag görs för intern
Page 59 and 60: Kommentarer till resultaträkningen
Page 61 and 62: Kommentarer till koncernens balansr
Page 63 and 64: Kommentarer till koncernens kassafl
Page 65 and 66: Moderbolaget Trelleborg AB, balansr
Page 67 and 68: Not 2 Anställda och kostnader 2004
Page 69 and 70: Not 12 Immateriella anläggningstil
Page 71 and 72: Not 18 Uppskjuten skattefordran/ska
Page 73 and 74: Pensionsförsäkring i Alecta Åtag
Page 75 and 76: Not 31 Anställda och kostnader Med
Page 77 and 78: Not 45 Eget kapital Bundet eget Fri
Page 79 and 80: FÖRSLAG TILL Vinstdisposition För
Page 81 and 82: • Stämman beslutade att styrelse
Page 83 and 84: Styrelsen Ledamöter valda av de an
Page 85 and 86: Ersättning Arvodet till styrelsens
Page 87 and 88: Koncernledning per 8 februari 2005
Page 89 and 90: Ekonomiska definitioner och Ordlist
Page 91 and 92: Adresser Huvudkontor Trelleborg AB
Page 93 and 94: 1915 Det första världskriget inne
Page 95 and 96: Bolagsstämma Ordinarie bolagsstäm

Å R S R E D O V I S N I N G 2004 - Euroland

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?