Læring og arbejdsorganisering - maersk-nielsen.dk

De foregående uddannelsestilbud i fase 1 samt dansk- og parathedskurserne
i fase 3 indebar dog, at problemet med ældre og fastlåste
medarbejdere ikke var særligt stort. Det er bemærkelsesværdigt,
at kun en tiendedel af operatørerne er helt afvisende over for at
deltage i flere opgaver omkring fejlfinding og reparation fremover.
Det viser noget om den udvikling, der har fundet sted i virksomheden
- ikke mindst på grund af uddannelsesprojekterne.
Denne positive holdning viste sig også i reaktionerne på, at
medarbejderkurserne var obligatoriske for alle medarbejdere i produktionen.
De tvungne kurser medvirkede i fase 2 til en stærk utilfredshed
især med den almene del af kurserne. Da var der eksempler
på, at nogle medarbejdere skabte dårligt klima i undervisningen,
fordi de følte sig tvunget på kurser, som de ikke havde haft
indflydelse på.
I fase 3 var medarbejderne inden kurset blevet spurgt om deres
interesser gennem et spørgeskema. Samtidig oplevede de, at kurserne
var relevante for deres hverdag, og at ledelsen gennem en
aftale stod inde for, at der var sikret handlemuligheder i forhold til at
bruge det lærte.
Der er dog områder, hvor kurserne ikke har haft den effekt, som
både ledelse og mange medarbejdere ønskede. Den linjeopdelte
produktion med holddrift har medvirket til at skabe relativt lukkede
grupper ved den enkelte produktionslinje, som er dårlige til at hjælpe
hinanden. Blandt medarbejderne talte man om forskellige ‘holdkulturer’.
Stærke holdkulturer havde både positive og negative sider
for medarbejderne og for virksomheden. De gav et stærkt tilhørsforhold
til gruppen/holdet, og en stærk indbyrdes solidaritet. Et
positivt eksempel på dette var en operatør, der fortalte, at alle kollegerne
på hans linie var taget sammen på weekend, hvor de havde
deres familier med. Han syntes, at det gav et utroligt godt socialt
klima i gruppen.
Den negative side af en stærk holdkultur var, at solidariteten medførte
selvtilstrækkelighed indadtil og aflukning udadtil. Det betød, at
gruppen var svær at komme ind i, eller at medlemmerne ikke kunne
samarbejde med kolleger fra andre grupper. Og det kunne betyde,
at holdet eller linjen ikke følte ansvar over for kolleger udenfor. Det
kan også medføre, at medarbejderne ikke kan afløse hinanden på
tværs af linier og hold, hvilket giver en mindre fleksibilitet for både
medarbejdere og ledelse. Holdkulturene var nok delvis en forsvars-