Evaluering af planstrategier

Der er ingen tvivl om, at de fleste kommuner forsøger at aktivere langt fleremedarbejdere og ledere på tværs af den kommunale forvaltning, end blot deledere og medarbejdere, der er en del af de tekniske planforvaltningsområder.Det er ovenfor nævnt, at planafdelinger i udviklingsafdelinger ellerborgmestersekretariater spiller en central styringsrolle i arbejdet, men ofte itæt samarbejde med teknisk forvaltning og kommunernes direktioner. Det erogså i udviklingsafdelingerne, at man koordinerer og skriver strategiernesammen eventuelt i samarbejde med konsulenter. Ansvaret for planstrategiarbejdetligger altså i udviklingsafdelingerne og ikke i teknisk forvaltning. Iudviklingsafdelingerne foretages da også typisk al det øvrige overordnedestrategiske arbejde med f.eks erhvervsstrategi, sundhedspolitik, visionsprocesserosv. Det øger muligheden for samspil mellem de forskellige strategiskeudviklingsarbejder. Placeringen af planstrategierne tæt på borgmester ogdirektion understreger samtidig den politiske styring i planstrategiarbejdet,som alle kommuner lægger stor vægt på.Det er tydeligt, hvis man ser på tværs af case kommunerne, at jo mere helhedsorienteredestrategier, der er tale om, jo mere inddrages direktioner ogøvrige fagforvaltninger i arbejdet, og jo mere fysisk orienterede og fokuseredestrategierne er, jo smallere er den administrative inddragelse. Desudener tema- og projektorganisering udbredt i kommunerne, når de laver strategiarbejdet,hvor ledere og medarbejdere inddrages specifikt til diskussion afbestemte emner og temaer på tværs af fag- og sektorområder for at understøttetværsektorielt samarbejde. Den administrative inddragelse afhænger ihøj grad af, hvor meget vægt der lægges på planstrategier som ledelsesværktøjog/eller dialogværktøj, og hvor meget vægt der lægges på forankring afstrategier, som er beskrevet ovenfor.Ser vi ud over de kommunale aktører, så er nøgleaktørinddragelse den typiskemåde at skabe ekstern inddragelse på i case kommunerne. Nøgleaktørinddragelsener anderledes end den traditionelle inddragelse i planlægningen,hvor professionelle interesseorganisationer (der repræsenterer en størregruppe borgere) har været de aktive interessenter, der per tradition er inddragetekstra i planlægningen, f.eks Erhvervsrådet, Danmarks Naturfredningsforeningosv. Vi ser i forbindelse med planstrategierne et skifte mod enstørre inddragelse af enkelte aktører og personer, som kommunen mener,kan bidrage med noget særligt, uden at de repræsenterer andre, end sig selv.Det kan være en virksomhed, en kunstner, en købmand osv. I Roskilde sigesdet:”Vi planlagde en proces, hvor nogle nøglepersoner og interesser blevspurgt gennem fokusgruppeinterview – ca. 30-40 stykker. De, der havdesynspunkter, blev inviteret. Både en lokal købmand og en formand fornaturforeningen. Man kunne også selv melde sig. Det var der nogle, dergjorde. De blev sat sammen i grupper og diskuterede emner. Det blivermere kvalificeret end blot et indlæg på et borgermøde eller et læserbrev iavisen. Det blev skrevet sammen af en konsulent, og det brugte vi ogsåsom grundlag.”77