Diplomarbeit - Universität Paderborn
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Kundenwert als zentrale Steuerungsgröße im CRM<br />
3.2 Kundenwert als Steuerung- und Zielgröße im CRM<br />
Die Bestimmung des Kundenwerts ist zu einer der wichtigsten Aufgaben der Unter-<br />
nehmen geworden. Dies ist die Folge einerseits ihrer Kundenorientierung und daraus<br />
resultierender Notwendigkeit des Kundenbeziehungsmanagements und andererseits der<br />
Wertorientierung der Unternehmensführung. Durch CRM wird im Rahmen der Kun-<br />
denorientierung das Ziel verfolgt, Kundenwünsche und -bedürfnisse zu erfüllen bzw. zu<br />
befriedigen, um Zufriedenheit und Bindung der Kunden als Prämisse der langfristigen<br />
Kundenbeziehungen zu erhöhen (vgl. GRABNER-KRÄUTER/SCHWARZ-MUSCH 2006,<br />
S. 177). Die jeweiligen notwendigen Maßnahmen zur Kundenbindung oder Zufrieden-<br />
heitserhöhung sind mit Kosten verbunden und daher ist die Orientierung an profitablen<br />
Kunden unabdingbar. Der Kundenwert ist hierbei ein Kriterium zur Segmentierung des<br />
Kundenbestands oder eine Steuerungsgröße zur Allokation der Ressourcen (vgl.<br />
STOKBURGER/PUFAHL 2002, S. 86). In die Kundenbeziehung sollte nur so viel investiert<br />
werden, wie es ihr ökonomisches Potential rechtfertigt (vgl. GÜNTER/HELM 2006,<br />
S. 371). Die Kundenwertanalyse ist umso mehr notwendig, je heterogener der Kunden-<br />
stamm eines Unternehmens ist. Die Vielfalt der Wertbeiträge von Kunden ist in ver-<br />
schiedenen Studien zu beobachten, die zum Teil vom EBERLING (2002, S. 43) wie folgt<br />
zusammengefasst wurden:<br />
Branche (Unternehmen) Rentabilitätsbezogene Kundenstruktur Quelle<br />
Bank<br />
(Privatkundenbereich)<br />
Bank<br />
(anonymes Beispiel)<br />
Maschinenbau<br />
(Heizdrähtehersteller<br />
Kanthal)<br />
Maschinenbau<br />
(anonymes Beispiel)<br />
Katalogversand<br />
(anonymes Beispiel)<br />
68 % der Kunden vernichten fast 2/3<br />
der durch die restlichen Kunden erwirtschafteten<br />
Gewinne.<br />
4 % der Kunden erwirtschaften 90 %<br />
des Ergebnisses, 72 % der Kunden<br />
vernichten 33 % des möglichen Ergebnisses.<br />
20 % der Kunden erwirtschaften<br />
225 % der Gewinne, 10 % der Kunden<br />
vernichten 125 % der Gewinne.<br />
20 % der Kunden generieren 150 %<br />
des Gewinns und 40 % vernichten<br />
33 % des möglichen Gewinns<br />
50 % der Kunden generieren 95 %<br />
der prognostizierten und abdiskontierten<br />
Cash-Flow-Summe aller aktuellen<br />
Kunden<br />
HAGEMANN 1986,<br />
S. 3<br />
SCHLENZKA 1987,<br />
S. 41<br />
COOPER/KAPLAN<br />
1991, S.93<br />
SHARMAN 1996,<br />
S. 23<br />
REINARTZ/KUMAR<br />
2000, S. 25<br />
Tabelle 3: Gewinnbezogene Kundenstruktur in ausgewählten Branchen und Unternehmen<br />
In Anlehnung an EBERLING (2002, S. 43)<br />
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