Diplomarbeit - Universität Paderborn

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Beschreibung der existierenden Kundenbewertungsansätze denportfolio-Analyse verschiedene Dimensionierungsmöglichkeiten denkbar sind. So kann beispielsweise die gegenseitige Abhängigkeit von Kunden und Unternehmen durch Machtportfolio visualisiert werden, in dem die Basis zur Analyse zwei Dimensio- nen wie eigener Lieferanteil beim Kunden und Umsatzanteil des Kunden beim Unter- nehmen bilden (WINKELMANN 2004, S. 19). Eine Erweiterung von Kundenportfolioansätzen stellt der Kundenkubus dar, in dem eine dritte Dimension zur Analyse herangezogen wird (vgl. FRIEDRICHS-SCHMIDT 2003, S. 57; TOMSZAK/RUDOLF-SIPÖTZ 2003, S. 146). In Abbildung 17 ist ein Kubus illust- riert, in dem als Kriterien zur Positionierung von Kunden bzw. zur Visualisierung der Kundenstruktur gegenwärtiges Erfolgpotential (entspricht dem Basisvolumen), zukünf- tiges Erfolgspotential (entspricht dem Wachstumspotential) und komplementärer Wert- beitrag (entspricht dem Ressourcenpotential eines Kunden) verwendet werden. Die erste (X-Achse) und zweite (Y-Achse) Dimensionen können anhand der Daten aus dem Rechnungswesen (z. B. aktueller und künftig geschätzter Deckungsbeitrag) definiert werden. Bei der Schätzung von künftigen Erträgen können dabei auch Kundenlebens- zykluskonzept und investitionsrechnerische Ansätze hinzugezogen werden. Zur Bewer- tung des Ressourcenpotentials eines Kunden auf der Z-Achse können sich die Scoring- Modelle als gut geeignet erweisen. Entsprechend den ermittelten Werten niedrig (–) oder hoch (+) werden die Kunden in einem dreidimensionalen Raum positioniert, wobei acht Kundensegmente unterschieden werden (vgl. FRIEDRICHS-SCHMIDT 2003, S. 58; TOMSZAK/RUDOLF-SIPÖTZ 2003, S. 145 f.). Perspektivkunden Selektivkunden Zukunfts - kunden Verzichtskunden Z: Komplementärer Wertbeitrag -+- --+ -++ --- +-- +++ +-+ X: Gegenwärtiges Erfolgspotential Abbildung 17: Der Kundenkubus Quelle: TOMCZAK/RUDOLF-SIPÖTZ 2003, S. 146 ++- Y: Zukünftiges Erfolgspotential Blue-Chip-Kunden Mitnahmekunden Potentialkunden Abschöpfungs - kunden 55
Beschreibung der existierenden Kundenbewertungsansätze Für jedes der acht Segmente können dann die strategischen Stoßrichtungen abgeleitet werden. So sind die Blue-Chip-Kunden die wertvollsten für das Unternehmen, daher gilt es, diese Kunden zu halten. Da sie für Wettbewerber auch interessant erscheinen können, sollte ständig auf ihre Bedürfnisse und Zufriedenheit geachtet werden. Perspek- tiv-, Potential- und Zukunftskunden sind trotz ihrer Schwächen in einigen Aspekten zu halten, da sie ein positives künftiges Potential aufweisen. Durch verschiedene Maßnah- men sind sie, wenn es möglich ist, in Blue-Chip-Kunden zu überführen. Bei Mitnah- me- und Abschöpfungskunden sollte der eigene Lieferanteil erhöht werden, um die Wertbeiträge aus der Kundenbeziehung so lange wie möglich auszuschöpfen. Bei Selektivkunden sind indirekte Wertbeiträge (z. B. Referenzwert, Informationswert) zu bewerten. Hierbei sollen nur vorteilhafte Kundenbeziehungen weiter ausgebaut werden. Sonst gilt es diese Kunden genauso wie die Verzichtskunden abzubauen bzw. in ihre Beziehung keine Investitionen mehr zu tätigen, da sie sonst nicht mehr zurückzuholen sind (TOMSZAK/RUDOLF-SIPÖTZ 2003, S. 147 f.). Im Vergleich zu zweidimensionalen Kundenportfolioansätzen bietet der Kundenkubus weitgehend vollständige Bewertung der Kundenbeziehungen anhand dreier Dimensio- nen. Die Operationalisierung von Dimensionen ist hier kritisch zu hinterfragen. Beson- ders die Messung des Ressourcenpotentials eines Kunden erscheint in der Praxis schwierig. Die Prognose von künftigen Einnahmen aus einer Beziehung hängt von ex- ternen Faktoren wie z. B. Konkurrenz, allgemeine wirtschaftliche Lage ab, die schwer einzuschätzen sind, und ist deshalb mit Unsicherheiten behaftet. Die Kundenportfolios stellen ein geeignetes Instrument zur Analyse der Kundenstruktur und zur Unterstützung der Investitionsentscheidungen im Kundenbeziehungsmanage- ment dar. Sie bieten jedoch keinen eigenständigen isolierten Bewertungsansatz und sind deshalb auf andere Kundenbewertungsmethoden angewiesen. Zur Dimensionierung von Portfolios können verschiedene mono- sowie multifaktorielle Größen herangezogen werden. Monofaktorielle Dimensionierung mit Hilfe des Kundendeckungsbeitrags, Um- satzes, Umsatzwachstums, Lieferanteils etc. ist für Kundenbewertung unzureichend, da viele Aspekte des Untersuchungsobjektes wie z. B. Kundenwert oder Lieferantenpositi- on dabei vernachlässigt werden. Im Gegensatz zu monofaktoriellen spiegeln die multi- faktoriellen Ansätze ein ganzheitliches Abbild der dimensionierten Größen wider und 56
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Universität Paderborn Fakultät f
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Eidesstattliche Erklärung Hiermit
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Inhaltsverzeichnis 4.2.1 Scoring-Mo
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Tabellenverzeichnis Tabellenverzeic
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Einleitung denbeziehungen zuständi
Seite 11 und 12: Grundlagen des Customer Relationshi
Seite 17 und 18: Kundenwert als zentrale Steuerungsg
Seite 35 und 36: Beschreibung der existierenden Kund
Seite 61: Beschreibung der existierenden Kund
Seite 65 und 66: Kritische Würdigung und Perspektiv
Seite 71 und 72: Zusammenfassung 6 Zusammenfassung D
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