Diplomarbeit - Universität Paderborn

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Beschreibung der existierenden Kundenbewertungsansätze deckung von kausalen Zusammenhängen zwischen unabhängigen und abhängigen Vari- ablen gut geeignet. 4.2.2 Kundenportfolio-Ansätze Unter Kundenportfolio-Ansätzen versteht man alle Verfahren zur Aufdeckung der Kun- denstruktur eines Unternehmens. Dabei wird die Investitionswürdigkeit jeder Kunden- beziehung anhand von zwei oder drei Dimensionen bewertet. Beim Kundenportfolio handelt es sich nicht um ein eigenständiges Bewertungsverfahren, sondern um eine Me- thode, die mehrere Ansätze zur Kundenbewertung in eine mehrdimensionale Darstel- lung integriert (vgl. RIEKER 1995, S. 71; LINK/SCHLEUNING 1999, S. 127 f.; EBERLING 2002, S. 208; GÜNTER/HELM 2006, S. 363). Kriterien Gew. Pkt. Wachstumspotential Kooperationspotential Preisdurchsetzbarkeit Referenzpotential … … ... Gesamtwerte (Gew. x Pkt.) Kundenattraktivität gering hoch Fragezeichenkunden Schlüsselentscheidung: Big Step or Out Mitnahmekunden Starkunden Position halten/ ausbauen Ertragskunden Selektiver Rückzug Position halten schwach stark Kriterien Gew. Pkt. Lieferanteil beim Kunden Kundenzufriedenheit Kundendienst bzw. -service Geographische Nähe an den Kunden … Gesamtwerte (Gew. x Pkt.) Lieferantenposition Abbildung 16: Das Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio In Anlehnung an LINK/SCHLEUNING (1999, S. 129), HOMBURG et al. (2003, S. 183) und MANN (2006, S. 361) Einer der bekanntesten Kundenportfolioansätze ist das Kundenattraktivität-Lieferan- tenposition-Portfolio 10 (vgl. HOMBURG/DAUM 1997, S. 65; SCHMIDT 1997, S. 115; DITT- 10 Lieferantenposition spiegelt unternehmensspezifische Stärken und Schwächen wider und wird in der Literatur auch als „Wettbewerbsposition“, „relative Lieferantenposition“, „Marktposition“ und „Position des eigenen Unternehmens beim Kunden“ bezeichnet (vgl. KÖHLER 2005, S. 416) 51
Beschreibung der existierenden Kundenbewertungsansätze DITTRICH 2000, S. 128; KRAFFT 2002, S. 63). Wie aus dem Wortlaut zu erkennen ist, werden die Kunden anhand der beiden Dimensionen Kundenattraktivität und Lieferantenposition beurteilt. Diese Dimensionen können ihrerseits mittels logisch- deduktiver Scoring-Modelle mit Berücksichtung verschiedener Kriterien (s. Kapitel 4.2.1) bestimmt und bewertet werden. In Abbildung 16 sind das Kundenportfolio und die möglichen Kriterien illustriert. So kann die Kundenattraktivität aufgrund des Wachstums- und Kooperationspotentials, der Preisdurchsetzbarkeit etc. durch ein Scoring-Modell bestimmt werden. Die Lieferantenposition kann durch Lieferanteil beim Kunden, Kundenzufriedenheit, Kundendienst bzw. -service aber auch durch geographische Nähe an Kunden beurteilt werden (vgl. SCHMIDT 1997, S. 113; HOMBURG et al. 2003, S. 181). Die Kunden werden dann ausgehend von der Höhe ermittelter Gesamtscores in vier oder sechs Kategorien unterteilt (vgl. HOMBURG/DAUM 1997, S. 65; LINK/SCHLEUNING 1999, S. 130). Im vorliegenden Beispiel werden vier Gruppen unterschieden: Fragezeichen-, Star-, Er- trags- und Mitnahmekunden. Für jede dieser Gruppen können Strategien, Handlungsoptionen abgeleitet werden. So ist ein Fragezeichenkunde für das Unternehmen attraktiv, da er noch auszuschöpfende Potentiale aufweist. Die Position des Unternehmens ist bei diesem Kunden jedoch schwach. Der Anbieter soll an dieser Stelle die Entscheidung treffen, ob er seine Position beim Kunden durch Kundenbindungsmaßnahmen verbessert (Big Step), so dass der Kunde zum Starkunden wird, oder ihn als Mitnahmekunden behandelt, d. h. die Geschäfte „mitnimmt“, ohne in die Beziehung zu investieren, oder die Beziehung zum Kunden ganz abbricht (Out). Weitere Handlungsoptionen sind in Tabelle 7 zusammengefasst (vgl. HOMBURG et al. 2003, S. 184 f.). Position im Kundenportfolio Grundsatzaussage zum Ressourceneinsatz Ziel der Kundenbearbei- Starkunden hohe Kundenattraktivität, starke Anbieterposition intensiver Ressourceneinsatz Halten bzw. Ausbauen der starken Fragezeichen- kunden hohe Kundenattraktivität, schwache Anbieterposition Big Step: sehr intensiver Ressourceneinsatz Out: stark reduzierterRessourceneinsatz nachhaltige Verbesserung der Posi- Ertragskunden Mitnahmekunden geringe Kundenattraktivität, starke Anbieterposition begrenzter Ressourceneinsatz geringe Kundenattraktivität,schwacheAnbieterposition stark begrenzter Ressourceneinsatz Halten der Position selektiver Rückzug 52
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Eidesstattliche Erklärung Hiermit
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Inhaltsverzeichnis 4.2.1 Scoring-Mo
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