Diplomarbeit - Universität Paderborn

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Beschreibung der existierenden Kundenbewertungsansätze tung Position tion oder Rückzug Maßnahmen z. B. individualisierteBetreuungskonzepte, Value- Added Services, Kooperationen, gemeinsame Produktentwicklung, Aufnahme in Kundenbeirat Big Step: z. B. gemeinsame Strategieentwicklung für den Kunden, Aufbau neuer persönlicher Kontakte, Angebot spezieller individualisierter Leistungspakete Out: starke Reduktion der Betreuungsintensität, ggf. Aufgabe der Geschäftsbeziehung z. B. vorsichtige Reduktion der Betreuungsintensität, ergänzende Nutzung kostengünstigerBetreuungskonzepte Tabelle 7: Kundenbearbeitung für vier Kundentypen im Überblick Quelle: HOMBURG et al. 2003, S. 185 Betreuung mit geringem Ressourceneinsatz, z. B. über Absatzmittler oder das Internet Die Aufstellung eines Kundenportfolio-Modells kann folgendermaßen dargestellt werden. Als erstes werden auf logisch-deduktiven oder empirisch-induktiven Überlegungen die Portfolio-Dimensionen bestimmt, nach denen die Beurteilung von Kunden vorge- nommen werden soll. Hierbei soll insbesondere auf Überschneidungsfreiheit geachtet werden. In der Regel werden eine endogene und eine exogene Größe gewählt. So reprä- sentiert die Kundenattraktivität ein exogenes Kriterium, welches sich auf Kundeneigen- schaften bezieht. Die Lieferantenposition stellt hingegen eine endogene Größe dar, wel- che internbezogene Eigenschaften eines Unternehmens hinsichtlich seiner Stellung beim Kunden wiedergibt. Zu definierende Dimensionen können entweder multifakto- riell oder monofaktoriell sein. Die multifaktorielle Dimension wird durch eine Größe repräsentiert, die ihrerseits durch mehrere Faktoren determiniert wird. Ein Beispiel dazu ist die oben aufgeführte Kundenattraktivität. Den monofaktoriellen Portfolioansätzen liegt je Dimension nur ein Kriterium zugrunde (z. B. Umsatz). (vgl. DITTRICH 2000, S. 126). Die Wahl der Dimensionen entscheidet auch über Vergangenheits- oder Zu- kunftsorientierung der Portfolio-Analyse. Falls eine der Dimensionen das zukunftsge- richtete prognostizierte Kriterium darstellt, können die Investitionsentscheidungen besser unterstützt werden. Die Kundenattraktivität stellt eine Größe dar, in der die Potentia- le eines Kunden zusammengefasst sind. Nachdem die Dimensionen und Kriterien fest- gelegt wurden, kann die Kundenbewertung mit Hilfe von Scoring-Modellen oder Daten aus dem Rechnungswesen durchgeführt werden. Abschließend sind die Kunden auf- grund ermittelter Werte im Kundenportfolio zu positionieren, woraufhin Handlungsop- 53
Beschreibung der existierenden Kundenbewertungsansätze tionen für jede Kundenkategorie abgeleitet werden können (vgl. CORNELSEN 2000, S. 160 ff.; EBERLING 2002, S. 208 f.; HOMBURG et al. 2003, S. 182). Ein Beispiel des monofaktoriell dimensionierten vergangenheitsbezogenen Portfolios ist das Kundenwachstum-(relativer) Lieferanteil-Portfolio. Das Kundenwachstum ent- spricht hierbei aktuellem, prozentuellem und inflationsbereinigtem Umsatz- oder De- ckungsbeitragswachstum eines Kunden, während der relative Lieferanteil sich als Ver- hältnis des eigenen umsatzbezogenen Lieferanteils zum Lieferanteil des größten Kon- kurrenten beim Kunden berechnen lässt. Beide Dimensionen sind auf Grundlage aktueller Daten bestimmbar und geben nur wenige Informationen hinsichtlich der Identifikati- on von künftig wertvollen Kunden, zumal die Betrachtung von Neukunden in dieses Modell nur schwer integrierbar ist. Vielmehr liefert dieses Portfolio Ansatzpunkte für die Betreuung aktueller Kunden (vgl. RIEKER 1995, S. 73 f.; BELZ et al. 1998, S. 50; EBERLING 2002, S. 210). Die monofaktoriellen Portfolio-Ansätze liefern eine unvollständige Bewertung der Kun- denbeziehungen, da den jeweiligen Dimensionen nur ein Faktor zugrunde liegt. Die multifaktoriellen Methoden, wie Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio, sind daher besser zur ganzheitlichen Bewertung geeignet, tragen aber einige Nachteile in sich, die vor allem mit der Operationalisierung der Dimensionen verbunden sind. Um beispielsweise Kundenattraktivität zu bewerten, können entweder komplexe und auf- wendige Modelle oder Scoring-Modelle verwendet werden. Da die erste Alternative mit einem hohen Aufwand verbunden ist, der sich durch Resultate der Bewertung nur schwer kompensieren lässt, werden in der Regel die logisch-deduktiven Scoring- Modelle eingesetzt. Die mit diesen Modellen verbundene Subjektivität einzelner Bewer- tungen (z. B. Referenzpotential etc.) fließt dann ins Kundenportfolio mit hinein. Hierbei besteht die Gefahr, dass die tatsächliche Position der Kunden innerhalb des Portfolios verzerrt wird (EBERLING 2002, S. 215 f.). In der Literatur existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Kundenportfolioansätze und daraus resultierender Strategie- und Handlungsempfehlungen (vgl. SCHMIDT 1997, S. 118 ff.; CORNELSEN 2000, S. L im Anhang; WINKELMANN 2004, S. 18 ff.). Im Rah- men dieser Arbeit können deshalb nicht alle Kundenportfoliomodelle erfasst werden. Generell ist an dieser Stelle festzuhalten, dass ausgehend von der Zielsetzung der Kun- 54
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Eidesstattliche Erklärung Hiermit
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Inhaltsverzeichnis 4.2.1 Scoring-Mo
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Tabellenverzeichnis Tabellenverzeic
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Seite 11 und 12: Grundlagen des Customer Relationshi
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Seite 35 und 36: Beschreibung der existierenden Kund
Seite 59: Beschreibung der existierenden Kund
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