Frauen in Führungspositionen - Bundesministerium für Familie ...

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I Strategische Visionen I Kreativität und Pioniergeist I Kommunikationsfähigkeit, rhetorische Stärke I Strategische Netzwerke nach innen und außen aufbauen I Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Höchstleistungen treiben I Entscheidungsfreude I Durchsetzungskraft I Delegieren können I Authentisch sein I Das Leben ganz auf den Job ausrichten I Mehr arbeiten als andere I Konzentration auf die Sache, Rationalität I Risikobereitschaft I Räumliche und zeitliche Flexibilität I Eine Familie haben, die den Rücken freihält I Umsatz und Gewinn steigern I Freundlichkeit, Charme I Einfühlungsvermögen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter I Talente finden und fördern I Vorbildfunktion für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter I Delegieren können I Entscheidungsfreude I Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Raum für Kreativität bieten I Risikobereitschaft I Genaues Abwägen von Alternativen I Konzentration auf die Sache, Rationalität I Fachliche Kompetenz I Fleiß und Ausdauer I Konflikt- und Kompromissbereitschaft I Räumliche und zeitliche Flexibilität I Eine Familie haben, die den Rücken freihält I Teamfähigkeit Bündel der Erfolgsfaktoren Männer I Einfühlungsvermögen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter I Talente finden und fördern I Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Raum für Kreativität bieten I Vorbildfunktion für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter I Konflikt- und Kompromissbereitschaft I Teamfähigkeit I Lückenlose Berufsbiographie I Anderen zeigen, dass man der Bessere ist I Sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich auf das Managen und Delegieren konzentrieren I Fachliche Kompetenz I Fleiß und Ausdauer I Freundlichkeit und Charme I Idealismus, Blick für das „große Ganze“ I Pragmatismus, Machbarkeitsdenken I Genaues Abwägen von Alternativen I Multitasking, „Auf verschiedenen Hochzeiten tanzen“ I Flexibilität im Denken und Argumentieren Bündel der Erfolgsfaktoren Frauen I Distanz zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halten I Keine Schwäche zeigen I Härte gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern I Flexibilität im Denken und Argumentieren I Authentisch sein I Durchsetzungskraft I Strategische Visionen I Kreativität und Pioniergeist I Kommunikationsfähigkeit, rhetorische Stärke I Strategische Netzwerke nach innen und außen aufbauen I Umsatz und Gewinn steigern I Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Höchstleistungen treiben I Multitasking, „auf verschiedenen Hochzeiten tanzen“ I Sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich auf das Managen und Delegieren konzentrieren I Fachliche Kompetenz I Pragmatismus, Machbarkeitsdenken I Idealismus, Blick für das „große Ganze“ I Das Leben ganz auf den Job ausrichten I Mehr arbeiten als andere I Anderen zeigen, dass man die Bessere ist I Sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich auf das Managen und Delegieren konzentrieren I Distanz zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern halten I Keine Schwäche zeigen I Lückenlose Berufsbiographie I Härte gegenüber Mitarbeiterinnen und Mirtarbeitern
Da es nicht am mangelnden Bewusstsein der Frauen für die notwendigen Erfolgsfaktoren liegt, dass so wenig Frauen in Führungspositionen sind, drängt sich eine Hypothese auf, dass Frauen angesichts ihrer Beobachtung und Reflexion über die Erfolgsmuster von Männern sich selbst sehr stark unter Druck setzen und bestrebt sind, all diesen Erfolgskriterien zu genügen. Das wird gestützt und gesteigert durch ihre voreingestellte Perspektive, mehr leisten zu müssen als Männer, um akzeptiert zu werden. So manifestiert sich bei Frauen ein Verhaltensmuster, das Männer als „überengagiert“, als „übertrieben“, als „Kompensationsleistung“ negativ wertend beobachten – vor allem weil Männer sich selbst diesen Druck nicht machen. Eine ergänzende Lesart der Befunde ist, dass Frauen eine Führungsfunktion mit einem höheren und komplexeren Anspruch angehen, als Männer das tun. Sie nehmen Haltung und Umgang der Männer mit Führungsaufgaben wahr und betrachten dieses als Benchmark – doch sie emanzipieren sich zugleich (zumindest partiell) von diesem Maßstab. Gerade im Bewusstsein, dass Frauen der Zugang zum (Top-)Management lange versperrt war, wollen sie es den Männern nicht nur nachmachen und deren überkommenen Kriterien gerecht werden, sondern Führung gleichzeitig auch nach ihren eigenen Vorstellungen gestalten, die Aufgaben authentisch nach eigener Vision angehen. Frauen in Führungspositionen etablieren somit allmählich und sukzessive eine anders aufgestellte und ausgerichtete Perspektive in Führungskreisen. Das ist eine sozialwissenschaftliche, wertneutrale Bestandsaufnahme. Für ein Unternehmen bestehen darin aber Chancen, möglicherweise auch Notwendigkeiten: Denn es benötigt Multiperspektivität im kulturellen und mentalen Kapital in der Führungsriege, um auf die Herausforderungen und sich immer schneller verändernden Parameter innerhalb und außerhalb des Unternehmens flexibel reagieren zu können. 4.13 Den Sprung nicht wagen: Wer trägt die Mehrfachbelastung? Was sind die Gründe dafür, dass Frauen der Zugang zu Führungspositionen oft verwehrt wird, dass aber auch ein Teil der eigentlich für die Aufgabe qualifizierten Frauen vor dem Sprung in eine Führungsposition offenbar zurückschreckt? Es gibt Barrieren seitens der Unternehmenstradition, der männerdominierten Leitungskultur und in den Köpfen der Männer. Es gibt aber auch Barrieren in den Köpfen der Frauen selbst, die im Licht der oben beschriebenen Selbst- und Fremderwartung an Frauen in Führungspositionen besser verständlich werden: Es gibt Frauen, die den Sprung nicht wagen, weil sie eine exponentielle Steigerung ihrer Belastung fürchten. Im Folgenden einige Argumente aus der Sicht von Frauen, die ihre Erwartungen und Erfahrungen in Bezug auf Führungspositionen spiegeln: 30 30 Empirische Datengrundlage sind sozialwissenschaftliche Interviews mit a) Frauen, die in gehobenen Führungspositionen sind, b) die in einfachen oder mittleren Führungspositionen sind, c) vor allem mit gut ausgebildeten Frauen, die nicht in einer Führungsposition sind (Studie „Wege zur Gleichstellung heute und morgen. Sozialwissenschaftliche Untersuchung vor dem Hintergrund der Sinus-Milieus“. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Berlin/Heidelberg 2007).
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