Frauen in Führungspositionen - Bundesministerium für Familie ...

Blöße geben. Verschiedene Rollen dienen aber nicht nur der Verteidigung, sondern sind
auch Instrumente der Offensive:
„Sie spielen verschiedene Rollen, also: Der charismatische Redner und in derselben Minute
der richtig Unangenehme, Fiese und Dreckige. Das können sie, das können alle.“
„Das können die Jungs im Vorstand: Ich kenne den XY, ich kenne den XZ [Anmerk.: ƒ prominente
Top-Manager der deutschen Wirtschaft], ich kenne Aufsichtsräte, Vorstandsvorsitzende,
Vorstände, Bankdirektoren usw. Die können einen total einnehmen, verstehen
und: ,Ach ja, kommen Sie! Toll, wie Sie das gemacht haben!‘
Und in der Minute darauf: ,Da müssen Sie durch!‘“
Dieses von Top-Managern praktizierte Verhalten wird von den Männern in gehobenen
Führungspositionen auffällig wertneutral beschrieben, als eine kommunikative Technik
und soziale Kompetenz, die moralisch weitgehend tabuiert scheint. Man verwahrt sie
gegenüber „moralinsauren“ Anwürfen, weil solches Verhalten ja funktional dem Zweck des
Unternehmens dient. Aber solches Verhalten dürfen Frauen nicht zeigen, wollen Frauen
nicht zeigen – und wenn sie sich doch so verhalten, dann gelten sie als – typisch – arrogante
Zicke, die sich auf ihrem Weg nach oben alle radikalen Männlichkeitsgesten antrainiert und
vergessen hat, was einer Frau gut ansteht und Anstand ist.
„Frauen hätten die Rollenvielfalt. Aber sie sind nicht die, die den Jungs auch mal an die
Eier gehen. Das ist jetzt auch mal die männliche Sprache. Das ist halt so, das habe ich bei
Frauen nicht so oft erlebt.“
„Frauen dürfen das nicht, was Männer auszeichnet, womit Männer Erfolg haben.“
Man schreibt Frauen also die Kompetenz des flexiblen Rollenspielens zu, aber nicht die
Legitimation, das in Führungspositionen geforderte Rollenrepertoire auch zu spielen.
Mittleres Management: Karriere in der postfamiliären Phase
Hoch qualifizierte, fachlich kompetente und engagierte Frauen unter 35 oder 40 Jahren
gelten für Aufgaben im mittleren Management als ein unkalkulierbares Risiko, gerade
wenn sie keine Kinder haben. Man muss jederzeit damit rechnen, dass sie schwanger werden
und dann für längere Zeit „ausfallen“. Das stellt für eine Abteilung dann kein Problem
dar, wenn die Frau nach wenigen Wochen zurückkehrt; kurzfristig kann das mit den vorhandenen
Personalressourcen aufgefangen werden. Wenn die Frau jedoch für mehr als drei
Monate in Elternzeit geht oder gar für 6 Monate, dann muss die Abteilung eine andere
Lösung finden. Und dieses ist nicht einfach: Eine qualifizierte Kraft zu finden, die bereit ist,
nur vorüber gehend eine Position zu besetzen – und danach wieder zu gehen.