Munich School of Management Magazine 2011/12 - Fakultät für ...

Markus Wrage, Prof. Anja Tuschke, Prof. Rudi Bresser
zu einer zentralen Netzwerkposition, mit der sowohl Status
als auch Prestige verbunden ist. 3 Gerade in turbulenten Zeiten
kann die Leistungsfähigkeit der Manager oft nur eingeschränkt
vom Aufsichtsrat beurteilt werden. In solchen Fällen wird oftmals
Prestige als Indikator bei der Beurteilung der Kompetenz
von Managern herangezogen. 4 Darüber hinaus sind durch soziales
Kapital ein verbesserter Informationszugang oder erhöhte
Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten denkbar. 5
Soziales Kapital als Schutz vor Entlassung
Die Ergebnisse der empirischen Analyse bestätigen einige
Annahmen, sind zum Teil aber auch überraschend. In Bezug auf
das soziale Kapital des Vorstandsvorsitzenden zeigt sich, dass
es diesen, wie vermutet, vor einer Entlassung schützen kann.
Insbesondere bei schlechter Unternehmensperformance bietet
soziales Kapital einen zusätzlichen Puffer hinsichtlich einer im
Raum stehenden Entlassung. Eine mögliche Erklärung ist, dass
die Entlassung eines Vorstandsvorsitzenden mit vielen Netzwerkverbindungen
für das Unternehmen einen erheblichen
Verlust an sozialem Kapital bedeutet. Besonders in schwierigen
Zeiten, in denen es um den Fortbestand des Unternehmens geht,
wird dieses soziale Kapital womöglich als wertvoll erachtet und
schützt daher den Vorstandsvorsitzenden zusätzlich.
Die Befunde sprechen zudem dafür, dass das Verhalten nach
der goldenen Regel (»Was du nicht willst, dass man dir tu’, das
füg‘ auch keinem anderen zu«) allenfalls in Zeiten zutrifft, in
denen die Unternehmen erfolgreich sind. In Zeiten schlechter
Unternehmensperformance hingegen zeigt sich, dass Aufsichtsräte,
die selbst Vorstandsvorsitzende in einem anderen Unternehmen
sind, den eigenen Vorstandsvorsitzenden offensichtlich
sehr effektiv überwachen. Des Weiteren zeigen die Ergebnisse
deutlich, dass sich unabhängige Aufsichtsratsmitglieder den
sozialen Gepflogenheiten des unsichtbaren Netzwerks auf der
obersten Managementebene weitgehend entziehen und damit
ebenfalls zu einer verbesserten Überwachung beitragen können.
Soziales Kapital leistet also zusammenfassend einen bedeutenden
Beitrag für die Erklärung von Entlassungen des Vorstandsvorsitzenden.
Im Rahmen der Untersuchung wurde bei
der Operationalisierung des sozialen Kapitals durch die Messung
der Anzahl der Aufsichtsratsmandate eine Näherungslö-
Forschung
sung gefunden. Was den Inhalt der sozialen Beziehungen sowie
deren Wert angeht, zeigt sich weiterer Forschungsbedarf.
Der Wert einer Netzwerkbeziehung ist unter anderem von
dem Unternehmen abhängig, zu dem diese Beziehung besteht.
So erscheint es wahrscheinlich, dass Netzwerkbeziehungen
zu (potenziellen) Kapitalgebern dem Vorstandsvorsitzenden
besonderen Schutz verleihen könnten, da diese vor allem für
insolvenzgefährdete Unternehmen von essenzieller Bedeutung
sind.
Die vorliegende Studie ist Teil eines DFG-geförderten Projekts,
bei dem Einflussfaktoren auf die Entlassung von Vorstandsvorsitzenden
untersucht werden. Bei der diesjährigen
Konferenz der Southern Management Association hat Prof.
Anja Tuschke einen Vortrag über den Einfluss von sozialen
Netzwerkbeziehungen auf die Entlassung von Vorstandsvorsitzenden
gehalten. Die dazugehörige Studie „A Social Capital
Perspective on CEO Dismissals: Evidence from Germany“
(gemeinsam mit Prof. Rudi Bresser, FU Berlin, und Dipl.-Kfm.
Markus Wrage) wurde bei der Konferenz mit dem Outstanding
Paper Award im Bereich Strategic Management / Organizational
Theory / International Management und dem Best Conference
Paper Award ausgezeichnet. Daneben erhielt die Studie
2011 von der zfo eine Auszeichnung. Der auf der Studie beruhende
Beitrag „Gut vernetzt. Warum Vorstandsvorsitzende häufig
zu spät entlassen werden“ wurde in der zfo veröffentlicht.
Der Abdruck der gekürzten Version an dieser Stelle erfolgte mit
freundlicher Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags.
Den vollständigen Artikel finden Sie unter:
Markus Wrage/Anja Tuschke/Rudi Bresser: Gut vernetzt. Warum
Vorstandsvorsitzende häufig zu spät entlassen werden. In: zfo 5/11.
S. 329-334 ©2011 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern,
Recht GmbH in Stuttgart.
1) Vgl. Boeker, W.: Power and managerial dismissal: Scapegoating at
the top. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 37, 1992, H. 3, S.
400–421; Fredrickson, J. W./Hambrick, D. C./ Baumrin, S.: A model
of CEO dismissal. In: Academy of Management Review, 13. Jg.,
1988, H. 2, S. 255–270.
2) Vgl. Pitcher, P./ Chreim, S./Kisfalvi, V.: CEO succession research:
Methodological bridges over troubled waters. In: Strategic Management
Journal, Vol. 21, 2000, H .6, S. 625–648; Weisbach, M. S.: Outside
directors and CEO turnover. In: Journal of Financial Economics,
20. Jg., 1988, H. 1/2, S. 431–460.
3) Vgl. Wade, J./O’Reilly III., C. A./Chandratat, I.: Golden parachutes:
CEOs and the exercise of social influence. In: Administrative Science
Quarterly, 35. Jg., 1990, H .4, S. 587–603.
4) Vgl. D’Aveni, R. A./Kesner, I. F.: Top managerial prestige, power and
tender offer response: A study of elite social networks and target
firm’s cooperation during take overs. In: Organization Science, 4. Jg.,
1993, H. 2, S. 123–151.
5) Vgl. Sandefur, R. L./Laumann, E. O.: A paradigm for social capital. In:
Rationality and Society, 10. Jg., 1998, H .4, S. 481–501.
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