Munich School of Management Magazine 2011/12 - Fakultät für ...

funde ergaben sich in dieser Untersuchungsreihe auch, wenn
man den durch eingeengte Zeitpläne, Budgets und Teamgrößen
induzierten zusätzlichen Stress in die Betrachtung mit einbezog.
Hier zeigt sich, dass ein erhöhtes Stressniveau Teammitglieder
daran hindert, ihre Fähigkeiten voll in die Innovationsprojekte
einzubringen. Im Gegensatz zur weit verbreiteten Ansicht,
dass man unter Druck und nahenden Deadlines kreativer wird,
scheint Führung besser beraten zu sein, unter solchen Arbeitsbedingungen
nicht – wie es gerade in Innovationsprojekten von
großer Bedeutung für Unternehmen häufig intuitiverweise
praktiziert wird – den Druck auf und die Kontrolle von Mitarbeitern
zu steigern, sondern eher Stress an anderer Stelle zu reduzieren,
indem beispielsweise Teams mehr Selbstbestimmung
und Autonomie zugestanden wird.
Führung und Kreativität bei inter-organisationaler
Vernetzung
Gleichzeitig wächst zudem die Komplexität innovativer Vorhaben
durch zunehmende Internationalisierung und inter-organisationale
Vernetzung von Forschung und Entwicklung stetig
an. Damit kapitalintensive Forschungs- und Entwicklungsprojekte
auch in herausfordernden Zeiten erfolgreich verlaufen,
Forschung
Gerade in der Automobilindustrie
werden viele neue Produkte
und Komponenten in Partnerschaften
zwischen Unternehmen
entwickelt.
gehen Unternehmen, insbesondere
mittelständische,
für die Entwicklung neuer
Produkte auch immer häufiger
Kooperationen mit
Partnern ein, wie etwa Zulieferern,
Kunden, Konkurrenten
oder öffentlichen
Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen.
Was
auf strategischer Ebene sehr
sinnvoll klingt, stellt sich
in der Durchführung der
Projekte dann allerdings als
sehr schwierig heraus. Oft
dauern diese Kooperationsprojekte länger, kosten mehr, und liefern
zweifelhafte Qualität. Aber wie kann die Führung dieser
Innovationsprojekte dazu beitragen, deren kreativen Output zu
erhöhen? Ergebnisse unserer empirischen Untersuchungen zu
dieser Thematik zeigten hier vor allem, dass das Kooperationsverhalten
der Projektmitarbeiter nicht nur durch die absolute
Vorteilhaftigkeit der Kooperation für die entsprechende Seite
bestimmt wird, sondern auch durch die relative Einschätzung
beider Parteien. Das bedeutet, für die Führung solcher Kooperationsprojekte
ist es nicht nur wichtig, dass jede Partei für sich
betrachtet durch die Kooperation gewinnt, sondern auch, in
welchem Verhältnis die jeweiligen Gewinne stehen. Nur, wenn
beide Parteien das Gefühl haben, dass sie in Bezug zum Partner
gerecht am Projekterfolg partizipieren, werden sie auch in der
täglichen Arbeit in den Projektteams erfolgreich miteinander
kooperieren.
Eine weitere aktuelle Entwicklung, die veränderte Führungsprozesse
erfordert, ist der zunehmende Einsatz geographisch
verteilter Teams, sogenannter virtueller Teams. Diese
Teams werden zumeist mit der Absicht eingesetzt, überregional
bis international verteilte Kompetenzen besser und kostengünstiger
nutzen zu können und erfreuen sich im Zuge der Weiterentwicklung
hierfür notwendiger Informationstechnologie
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