La Biografia, Juan Mancera

Jobs le negó el permiso para utilizar
algunos de los códigos que había creado mientras trabajaba en Pixar, lo que inflamó aún más su enemistad. «Alvy acabó
por obtener lo que necesitaba —afirmó Catmu l—, pero estuvo muy estresado durante un año y contrajo una infección
pulmonar». Al final, todo salió bastante bien; Microsoft acabó comprando la empresa de Smith, lo que le confería la
distinción de haber creado una compañía vendida a Jobs y otra vendida a Gates.
Jobs, un hombre con malas pulgas incluso en sus mejores momentos, se volvió particularmente insufrible cuando quedó
claro que las tres vías de actuación de Pixar
—hardware, software y contenidos animados— estaban perdiendo dinero. «Tenía una serie de planes, y al final tuve que
seguir invirtiendo dinero», recordaba. Puso el grito en el cielo, pero después firmó el cheque. Lo habían despedido de Apple
y estaba al borde del desastre en NeXT; no podía permitirse un tercer fracaso.
Para recortar las pérdidas, ordenó una serie de despidos en todos los niveles de la planti la, y los levó a cabo con su
característico síndrome de deficiencia de
empatía. Tal y como lo describió Pam Kerwit, no tenía «la capacidad emocional ni económica para portarse como una
persona decente con aque los a quienes estaba despidiendo». Jobs insistió en que los despidos se levaran a cabo de
inmediato, sin indemnización alguna. Kerwin se levó a Jobs a dar un paseo por el aparcamiento y le rogó que los
empleados recibieran al menos un aviso con dos semanas de anticipación. «De acuerdo —respondió él—, pero el aviso es
retroactivo desde hace dos semanas». Catmu l se encontraba en Moscú, y Kerwin trató desesperadamente de contactar
con él por teléfono. Cuando regresó, apenas pudo organizar un exiguo plan de indemnizaciones y calmar un poco la
situación.
Hubo un momento en que el equipo de animación de Pixar estuvo tratando de convencer a Intel para que les dejara
producir algunos de sus anuncios, y Jobs se impacientó. Durante una reunión, en medio de una serie de reproches hacia el
director de marketing de Intel, Jobs cogió el teléfono y lamó directamente al consejero delegado, Andy Grove. Grove, que
sentía que debía ejercer el papel de mentor, trató de darle una lección a Jobs: apoyó a su director de marketing. «Me puse
de parte de mi empleado —recordó—. A Steve no le gusta que lo traten como a un mero proveedor».
Pixar consiguió crear algunos potentes productos de software dirigidos al gran público, o al menos a aque los usuarios que
compartían la pasión de Jobs por el diseño. Él todavía confiaba en que la capacidad de crear en casa imágenes
tridimensionales hiperrealistas pudiera convertirse en parte de la moda de la autoedición. El programa Showplace de Pixar,
por ejemplo, permitía a los usuarios cambiar las sombras de los objetos tridimensionales que creaban para poderlos
presentar desde varios ángulos con el sombreado adecuado. A Jobs le parecía una idea absolutamente genial, pero la
mayoría de los consumidores estaban dispuestos a vivir sin e la. Era uno de los casos en que sus pasiones lo levaron a
tomar decisiones equivocadas: el software contaba con tantas capacidades sorprendentes que carecía de la senci lez que
Jobs acostumbraba a exigir. Pixar no podía competir con Adobe, que estaba produciendo un software menos sofisticado,
pero también menos complejo y más económico.
Incluso mientras las líneas de productos de hardware y software de Pixar zozobraban, Jobs siguió protegiendo al grupo de
animación. Para él se habían convertido
en una pequeña isla de arte mágico que le ofrecía un enorme placer emocional, y estaba dispuesto a fomentarlo y apostar
por e los. En la primavera de 1988 andaban tan cortos de dinero que Jobs tuvo que convocar otra dolorosa reunión para
ordenar importantes recortes de gasto en todos los niveles. Cuando acabó, Lasseter y su equipo de animación estaban tan
asustados que dudaban de si pedirle a Jobs que autorizara la asignación de algo más de dinero para otro cortometraje. Al
final plantearon el tema y Jobs se quedó a lí sentado en silencio, con aire escéptico. Aque lo iba a requerir casi 300.000
dólares más de su bolsi lo. Tras unos instantes, preguntó si había algún guión preparado. Catmu l lo levó a las oficinas de
animación, y una vez que Lasseter comenzó con su demostración —presentando los guiones, simulando las voces,
mostrando su pasión por el producto—, Jobs comenzó a animarse. La historia giraba en torno a la pasión de Lasseter, los
juguetes clásicos. Estaba narrada desde la perspectiva de un hombre orquesta de hojalata lamado Tinny que conoce a un
bebé, el cual le cautiva y le horroriza al mismo tiempo. Tinny escapa y se esconde bajo el sofá, donde encuentra otros
juguetes asustados. Sin embargo, cuando el bebé se da un golpe en la cabeza, Tinny sale para animarlo.
Jobs les dijo que les dejaría el dinero. «Yo creía en lo que estaba haciendo John —declaró después—. Aque lo era arte.
Resultaba importante para él, y también para mí. Siempre le decía que sí». Su único comentario al final de la presentación
de Lasseter fue este: «Todo lo que te pido, John, es que hagas que sea genial».
El resultado, Tin Toy («Juguete de hojalata»), obtuvo el Oscar de 1988 al mejor cortometraje animado, y fue el primero
creado por ordenador en obtener el premio.
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