La Biografia, Juan Mancera

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Consejero delegado
Todavía loco, después de tantos años
TIM COOK
Cuando Steve Jobs regresó a Apple y en su primer año sacó los anuncios de «Piensa diferente» y el iMac, confirmó lo que
la mayoría de la gente ya sabía: que podía ser un visionario y un hombre creativo. Ya lo había demostrado durante su
primera época en Apple. Lo que no estaba tan claro era si estaba capacitado para dirigir una compañía. Claramente, eso no
lo había demostrado durante su primera etapa.
Jobs se zambul ó en la tarea con un enfoque realista y de atención por el detal e que sorprendió a aquel os acostumbrados
a su postura de que las normas rectoras
del universo no se le aplicaban a él. «Se convirtió en un directivo, que es una tarea muy diferente de la de un ejecutivo o un
visionario, y aquel o me sorprendió agradablemente», recordaba Ed Woolard, el presidente del consejo de administración
que lo había devuelto a Apple.
El mantra de su gestión era «céntrate». Eliminó las líneas de productos sobrantes y puso coto a algunas características
superfluas del nuevo sistema operativo que
estaba desarrol ando Apple. Se libró de su deseo obsesivo y controlador de crear los productos en sus propias fábricas y,
en vez de eso, delegó la producción de todos los elementos, desde las placas de circuitos hasta los ordenadores acabados.
Además, impuso una rigurosa disciplina a los proveedores. Cuando se hizo con el control de la empresa, Apple contaba con
un inventario equivalente a más de dos meses de producción en los almacenes, más que ninguna otra compañía
tecnológica. Al igual que los huevos y la leche, los ordenadores tienen una fecha de caducidad breve, así que aquel o
suponía un recorte en los beneficios de al menos 500 mil ones de dólares. A principios de 1998 ya había reducido aquel os
suministros a un mes de producción.
El éxito de Jobs tuvo un precio, puesto que la suavidad y la diplomacia todavía no formaban parte de su repertorio. Cuando
pensó que un departamento de la
empresa de mensajería Airborne Express no estaba entregando unos componentes suficientemente rápido, le ordenó a un
directivo de Apple que pusiera fin a su contrato. Aquel ejecutivo protestó, y le advirtió de que se enfrentaban a una potencial
demanda, a lo cual Jobs contestó: «Entonces diles que si intentan jodernos, no van a volver a ver un puto centavo de esta
empresa nunca más». El directivo dimitió, la empresa de mensajería interpuso una denuncia e hizo falta todo un año para
que se resolviera aquel asunto. «Mis opciones sobre acciones habrían l egado a valer 10 mil ones de dólares de haberme
quedado —comentó el directivo—, pero sabía que no podría haber aguantado, y él me habría despedido de todas formas».
La nueva empresa de distribución recibió órdenes de recortar el inventario en un 75 %, y eso hizo. «Con Steve Jobs hay
una tolerancia cero ante la falta de rendimiento», dijo su consejero delegado. En cierta ocasión la empresa VLSI
Technology estaba teniendo algunos problemas para entregar a tiempo chips suficientes, así que Jobs irrumpió en una
reunión de la empresa y comenzó a gritar que eran todos unos «putos eunucos gilipol as». VLSI acabó consiguiendo que
los chips l egaran a Apple a tiempo, y los ejecutivos de ese proveedor prepararon chaquetas bordadas que rezaban:
«Equipo de PEG».
Después de tres meses de trabajar con Jobs, el jefe de operaciones de Apple decidió que no podía soportar tanta presión y
dimitió. Durante casi un año, el propio Jobs se encargó de aquel departamento, porque todas las personas a las que había
entrevistado «parecían encargados de producción de la vieja escuela», recordaba. Quería a alguien capaz de construir
fábricas que siguieran sistemas del tipo just-in-time y cadenas de producción y distribución, como había hecho Michael Del .
Entonces, en 1998, conoció a Tim Cook, un distinguido director de compras y canales de distribución de treinta y siete años
que trabajaba en Compaq Computers, y que no solo pasó a ser el director de operaciones de Apple, sino que l egó a
convertirse en un compañero indispensable entre los bastidores de la empresa. Tal y como recordaba Jobs:
Tim Cook venía de un departamento de compras, que era exactamente el tipo de experiencia que necesitábamos para el
puesto. Me di cuenta de que él y yo veíamos las cosas exactamente de la misma manera. Yo había visitado en Japón
muchas fábricas con sistemas de producción just-in-time, y había construido una para el Mac y otra en NeXT. Sabía lo que
quería, conocí a Tim y vi que él quería lo mismo, así que comenzamos a trabajar juntos y, antes de que pasara mucho
tiempo, confiaba en que él supiera exactamente qué había que hacer. Compartíamos una misma visión, y podíamos
interactuar a unos niveles estratégicos muy altos, lo cual me permitía dejar en sus manos muchos asuntos a menos que él
viniera a pedirme ayuda.
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