La Biografia, Juan Mancera

competencia o ganar mucho dinero, sino el de fabricar el mejor producto posible, o incluso uno todavía mejor». Hasta el
punto de que l evó a su equipo a ver una exposición de cristales de Tiffany en el Museo Metropolitano de Nueva York,
porque creía que podrían aprender del ejemplo de Louis Tiffany, que había creado un tipo de arte susceptible de ser
reproducido en serie. «Hablamos acerca de cómo Louis Tiffany no había producido todo aquel o con sus propias manos,
sino que había sido capaz de transmitir sus diseños a otras personas —recordaba Bud Tribble—. Entonces nosotros nos
dijimos: “Oye, ya que vamos a dedicar nuestra vida a construir estos aparatos, más vale que los hagamos bonitos”».
¿Era necesario todo este comportamiento temperamental e insultante? Probablemente no, y tampoco estaba justificado.
Había otras formas de motivar a su equipo.
Aunque el Macintosh resultó ser un gran producto, se retrasó mucho en los plazos y superó ampliamente el presupuesto
planeado debido a las impetuosas intervenciones de Jobs. También se cobró un precio en sensibilidades heridas, lo que
causó que gran parte del equipo acabara quemado. «Las contribuciones de Steve podrían haberse l evado a cabo sin
tantas escenas de terror entre sus colaboradores —opinó Wozniak—. A mí me gusta ser más paciente y no generar tantos
conflictos. Creo que una compañía puede ser como una buena familia. Si yo hubiera dirigido el proyecto del Macintosh,
probablemente todo se hubiera embrol ado demasiado. Sin embargo, creo que si hubiésemos combinado nuestros estilos,
el resultado habría sido mejor que el que logró Steve».
Pero el estilo de Jobs tenía su lado positivo. Los empleados de Apple sentían una irrefrenable pasión por crear productos
de vanguardia y un sentimiento de que podían lograr lo que parecía imposible. Encargaron camisetas en las que podía
leerse: «¡Noventa horas a la semana, y encantados!». La mezcla entre el miedo hacia Jobs y una necesidad increíblemente
fuerte de impresionarlo los l evó a superar sus propias expectativas. Aunque él había impedido que su equipo l egara a
compromisos que habrían abaratado los costes del Mac y habrían permitido terminarlo antes, también había evitado que se
contentaran con los arreglos chapuceros camuflados en forma de soluciones sensatas.
«Aprendí con los años que, cuando cuentas con gente muy buena, no necesitas estar siempre encima de el os —explicó
Jobs posteriormente—. Si esperas que hagan grandes cosas, puedes conseguir que hagan grandes cosas. El equipo
original del Mac me enseñó que a los jugadores de primera división les gusta trabajar juntos, y que no les gusta que toleres
un trabajo de segunda. Pregúntaselo a cualquiera de los miembros de aquel equipo. Todos te dirán que el sufrimiento
mereció la pena».
La mayoría de el os así lo hacen. «En medio de una reunión podía gritar: “Pedazo de imbécil, nunca haces nada a
derechas” —recordaba Debi Coleman—. Aquel o
ocurría aproximadamente cada hora. Aun así, me considero la persona más afortunada del universo por haber trabajado
con él».
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