Imagen-Corporativa-parte 3 - Economía Personal

Gustavo Ibáñez Padilla Imagen Corporativa p 03 55Nuevos desafíos“La imaginación tiene el valor filosófico de que salta al frente de la lenta caravana del pensamiento bien ordenado yfrecuentemente reconoce la realidad antes que su pesado amo.”Edward Kasner & James Newman, Matemáticas e ImaginaciónTradicionalmente los Servicios Públicos en la Argentina han sido un “monopolio natural”, donde lacompetencia era escasa y la orientación al cliente algo inexistente. Sin embargo esta situación hacambiado en forma notable debido a factores como la privatización, la Reforma del Estado, la aperturaeconómica y la formación del Mercosur. 11Algunos de esos servicios, como el gas o la electricidad, siempre habían sido considerados un productobásico, y las empresas prestadoras se limitaban a proveer del suministro al usuario que lo solicitaba. Eraéste quien debía acercarse a la compañía y contratar la provisión de energía. Las empresas estaban“orientadas hacia adentro”, se preocupaban por adecuar la oferta a la demanda que recibían. Desde suscomienzos y hasta mediados de los ’70, el énfasis estuvo puesto en la producción y el logro de economíasde escala. 12Alrededor de 1973 comenzaron a vislumbrarse algunos cambios en el escenario: aumentaron los preciosdel petróleo, los consumidores realizaron economías al usar menos la energía, y las empresas seencontraron con que disponían de capacidad ociosa. La situación se había invertido, y ya no era lademanda la que presionaba por mayores inversiones a fin de aumentar la capacidad de prestación: Ahoraera necesario “manejar al cliente” e inducirlo a consumir más, y a hacerlo en el momento másconveniente para la empresa. Ejemplos de esto son las tarifas diferenciales según las horas del día -en elcaso de la electricidad- y según la época del año -en el caso del gas-.Cuando esta estrategia tampoco resultó suficiente, las empresas comenzaron a “escuchar al cliente”.Justamente fue la competencia la que generó la transformación de usuarios a clientes, y los avancestecnológicos y en materia de marcos regulatorios permitieron que esos mismos clientes dejaran, en mayoro menor grado, de ser cautivos. Actualmente tienen día a día, más y más opciones (en cualquier momento,por ejemplo, podrán comprar energía directamente a los productores, y sólo deberán pagar el peaje por eluso de la red de transporte).Estas mutaciones en las condiciones del mercado obligan hoy a las empresas de Servicios Públicos(ejemplificadas aquí con las de gas y electricidad) a buscar nuevas formas de creación de valor para susclientes. Ya no les compran un producto sino que deben vender un servicio.Y para poder agregar valor al servicio que ofrecen, las organizaciones deben recurrir permanentemente anovedosas estrategias de marketing, comunicación, y a otras herramientas de management.Enumeraremos a continuación algunos de los pasos fundamentales que las Compañías deberían seguir afin de agregar valor al cliente: Definir su visión, misión, y valores: Esto significa que todos los miembros de la organizacióndeben saber cuál es el negocio y cómo debe realizarse. Analizar proactivamente el entorno: Deben anticiparse a los cambios y estar un paso adelante desus competidores. Desarrollar una planificación estratégica. Segmentar el mercado: Esto es, darle a cada grupo de clientes el servicio “a medida” quenecesitan. Poseer una fuerte orientación al cliente: Prestar atención a sus necesidades y anticiparse a susdemandas.11 Ver Ansaldo, Mariano. “Los programas de transformación empresarial en la Argentina”. Buenos Aires: Coyuntura, 1996.12 Ver Neal, Jerry J. “El marketing en las empresas de servicios públicos eléctricos” en Enciclopedia del marketing. Buenos Aires:Coyuntura, 1996.