2008_Guia_medicion_directa_de_la_Satisfaccion_del_Cliente

Experiencias de aplicaciónde métodos de medición directa de lasatisfacción de los clientesASERVICIO NAVARRO DE SALUD - OSASUNBIDEA5ANÁLISIS DE LOS DATOSPara facilitar la interpretación de los resultados, las preguntasfueron agrupadas en factores (información, empatía, etc.),desglosándose cada uno de ellos en ítems (como porejemplo, información sobre la enfermedad). La fidelidadcon el servicio, la satisfacción (con médicos y enfermeras)y la utilidad de los cuidados proporcionados fueron incluidosen el factor “global”.El corte para diferenciar los puntos fuertes de las áreasde mejora se estableció en un valor de 8 puntos. De estemodo, todo aquel factor o ítem cuyo valor se alejara deforma significativa del 8 podría considerarse como áreade mejora. Se determinó ese punto de corte porque, engeneral, los pacientes otorgan puntuaciones generosascuando evalúan los servicios sanitarios, de manera que unvalor alto permitiría discriminar aquellos aspectos quegeneraran mayor insatisfacción.La información fue analizada por centro, por modalidadde atención, por especialidad y por unidad clínica. Obtenidoslos resultados, se consideró muy importante estableceruna estrategia de comunicación que permitiera su difusiónentre los principales agentes interesados (directores, jefesde servicio, etc.).Para facilitar la comprensión del proyecto y potenciar laimplicación en el mismo se mantuvieron reuniones con elcomité de dirección, en las que se comunicaron losresultados de las encuestas a nivel corporativo, y reunionescon los directivos de cada centro en las que se informó delos resultados particulares de cada área de responsabilidad.Asimismo, se ofrecieron charlas para difundir los resultadosentre los profesionales de cada hospital.En cuanto a los informes, se realizaron de distinta maneraen función del perfil del usuario. Para los directores (noclínicos) el informe incorporó un resumen ejecutivo, undocumento con la metodología y los principales resultadosde la corporación y de cada hospital. Además, cada hospitalrecibió su propio informe con datos cualitativos ycuantitativos para cada modalidad de cuidado y por cadaunidad clínica. Asimismo, se presentaron gráficoscomparativos entre las diferentes unidades clínicas, de losque se pudo deducir los aspectos que estabanuniformemente bien y aquellos en los que existíanvariaciones en la puntuación obtenida, identificando lasunidades clínicas que mayor potencialidad de mejora teníanasí como las unidades “líderes” (ver figuras 2 y 3).El gráfico representaba en el eje de abscisas los serviciosclínicos (cada número es el código del servicio) y en el ejede ordenadas la escala de puntuaciones de 0 (peorpuntuación posible) a 10 (mejor puntuación posible). Lalínea verde indicaba el punto de corte (puntuación 8). Elpunto rojo, el valor medio obtenido por el servicio en elaspecto medido. De cada punto rojo salía una línea verticalque expresaba el intervalo de confianza al 95% de ese valorpara el servicio clínico evaluado. Estos gráficos, incluso convaloraciones positivas en el conjunto del sistema, permitieronidentificar los servicios con posibilidades de mejora.Para los jefes de servicio (clínicos) el informe incluíainformación cuantitativa y cualitativa de la unidad clínicaque ellos dirigían, con un análisis comparativo delfuncionamiento de su unidad y el de otras unidades de sumisma especialidad, de su mismo centro hospitalario y delconjunto del SNS-O (ver tabla 3).El compromiso de los pacientes en el proyecto se midió através de dos indicadores. El primero hizo referencia a latasa de respuesta. Durante los cuatros años en los que serealizaron encuestas de satisfacción la tasa de respuestafue superior al 80%. El segundo indicador señaló el númerode pacientes que respondieron a la pregunta abierta. Encada edición se obtuvo una media de 2.500 comentariosy sugerencias sobre la asistencia recibida. Los pacientesexpresaron su opinión sobre aspectos positivos, perotambién sobre aquellos que consideraron como posiblesáreas de mejora. Además esta opción les permitió emitiropiniones sobre aspectos por los que no fueron preguntadosde forma explícita (por ejemplo, aquellos relacionados conlas instalaciones).Como consecuencia de las encuestas, se realizaron dostipos de acciones, unas encaminadas a obtener másinformación de los pacientes y otras a mejorar la prestaciónde los servicios. Entre ellas se encontraron:·Ampliar el número de cuestionarios para abarcar másmodalidades de atención.·Realizar cambios en la estrategia muestral paradisminuir el tiempo transcurrido desde la prestaciónde cuidados al paciente y el momento en el que estees entrevistado (reducción del sesgo de memoria).·Añadir más preguntas específicas para detectar áreasselectivas de mejora.·Diseñar cuestionarios específicos para conseguir unmayor grado de precisión en la información de aspectosconcretos. Por ejemplo, se diseñó un cuestionarioespecífico para conocer las consecuencias que teníanlas listas de espera para los pacientes, así como paratener una valoración del tiempo que estos estimabanadecuado esperar hasta ser atendidos. Se realizaronentrevistas telefónicas hasta obtener la valoración de3.000 personas sobre las listas de espera. También losprofesionales demandaron el diseño y la realización deencuestas para conocer el grado de satisfacción de losespecialistas que desarrollaban su labor en servicioscentrales (laboratorio, radiología, etc.).Una vez detectadas las áreas de mejora, se implementaronacciones para su corrección como las siguentes:·Garantía de atención en un tiempo inferior a 10 días,si el paciente era catalogado como “preferente”.·Garantía de intervención quirúrgica para cirugíaprogramada en un tiempo inferior a 180 días.·Informes mecanografiados, que eran enviados a los6CONCLUSIONESMuchas organizaciones sanitarias incorporan en su estrategiade mejora de la calidad la implantación de encuestas desatisfacción de pacientes. No obstante, la metodologíautilizada les impide, a gran número de ellas, obtener áreasde mejora para cada una de las unidades clínicas implicadas.La razón es que se utiliza al hospital como unidad muestral.En términos generales, las puntuaciones obtenidas tienenuna fuerte tendencia hacia los valores medios. Expresadode otra forma, los resultados son válidos para el conjuntodel hospital pero resulta difícil identificar los componentesdel sistema (unidades clínicas) con altas puntuaciones(detección de buenas prácticas) y con bajas puntuaciones(áreas de mejora) para cada uno de los aspectos evaluados.Un aspecto adicional es que, en la mayor parte de los casos,los profesionales sólo se sienten identificados con losresultados relacionados con las unidades clínicas en las queellos trabajan y no con el conjunto del centro. Este es unaspecto crucial, porque son los profesionales los únicoscapaces de implantar las áreas de mejora detectadas.pacientes y a los médicos de familia.·Informes de alta, informatizados y enviados a lospacientes y a los médicos de familia.·Historia clínica electrónica accesible, tanto en el ámbitode atención primaria como de especializada.·Informatización de los informes de consultas. Esteaspecto también repercutió en la calidad científica (nosolamente la calidad percibida). Los pacientes (y susmédicos de familia) recibieron en menos tiempoinformación en un documento legible que mejoraba lacontinuidad de los cuidados.·Implantación de la historia clínica informatizadaaccesible tanto para los médicos especialistas comopara los de cabecera.La metodología propuesta permite analizar la informaciónpor áreas de responsabilidad. Además, posibilita su utilizaciónpara el benchmarking interno. Puede ser empleada tantoen organizaciones sanitarias como no sanitarias, siemprey cuando la organización esté compuesta por un conjuntode unidades. El primer paso consistiría en la identificaciónde las unidades funcionales. Posteriormente, la organizacióntendría que diseñar un cuestionario y evaluar la calidadpercibida para cada tipo de servicio. La siguiente fase seríaconseguir suficiente tamaño muestral para garantizar laposibilidad de extrapolar los resultados a cada unidad. Losdatos deberían ser analizados de forma que se compararala media con los intervalos de confianza de cada unidad.Este último aspecto permitiría identificar las mejoresprácticas. Realizada la identificación, sería posible compartiresas buenas prácticas con unidades funcionales y promoverla gestión del conocimiento.151