Sensee-Etude-Economique-Optique

lants fournissant la qualité basse en aval pour augmenter
la demande et le prix de ce segment. Mais cette stratégie
vient cannibaliser le segment de haute qualité. Elle
implique en effet l’érosion des marges et des profits sur
ce segment supérieur. In fine, le monopole crée sa propre
concurrence.
Afin d’éviter ces stratégies de cannibalisation et protéger
ses profits, le monopole amont peut vouloir nouer
des contrats d’exclusivité avec des distributeurs représentant
l’ensemble de la gamme. Dans cette hypothèse,
l’acteur amont se transforme de facto en monopole intégré
mono-produit verticalement vers l’aval, au détriment
des consommateurs.
> La forclusion dans le secteur de l’optique
Cette analyse fait directement écho à la stratégie récente
d’Essilor, acteur dominant du marché amont qui fournit
des inputs à des distributeurs de lunettes en concurrence
auprès des consommateurs finals.
La double stratégie d’intégration et de diversification
d’Essilor expliquée plus haut trouve ici son sens.
La stratégie de différenciation d’Essilor
En différenciant ses produits, Essilor multiplie les monopoles
multi-produits verticalement intégrés et renforce
sa position de leader. Pour y parvenir, Essilor diversifie
sa gamme de produits de plusieurs façons.
Une intégration plus forte en amont avec les laboratoires
de recherche permet de développer de nouvelles technologies
propices à extraire le surplus des consommateurs
formant le haut du marché. Des investissements importants
en recherche et développement lui permettent de
préserver sa position de leader en innovant systématiquement
sur le « haut de gamme », en produisant des
verres de qualité toujours supérieure et complexes qui
sont ensuite fournis aux distributeurs à l’aval. Ses filiales,
comme BBGR, lui permettent de diversifier aussi sa
production, sur des gammes plus basses.
315 Frankfurter Allgemeine Zeitung, Preisabsprachen im « Herrz »-Kränzchen, 11 juin 2010.
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Parallèlement, Essilor renforce sa position sur le bas du
marché en développant une offre de lunettes prémontées
(« readers »). Le groupe possède d’importantes capacités
de production de lunettes prémontées et un portefeuille
de marques conséquent, qui lui permet de distribuer ses
produits à de nombreux opticiens ou centres commerciaux,
etc.
Cette stratégie entretient la position d’Essilor sur le
marché, pour plusieurs raisons :
— augmenter la gamme de produits permet de réduire
les possibilités d’entrée de la part de compétiteurs. En
élargissant son offre, l’opérateur en place limite la profitabilité
de l’entrant potentiel ;
— introduire une « fighting brand » pour concurrencer
directement l’entrant permet de capturer une partie de
l’accroissement de demande créé par l’arrivée de l’entrant.
Dans les deux cas, l’entrant doit être plus efficace
que l’opérateur en place pour pouvoir entrer profitablement.
Ces deux stratégies sont parfaitement légitimes de la
part de l’opérateur en place dès lors que chaque acteur
est sur un « pied d’égalité », c’est-à-dire dès lors que
chaque acteur a toute la latitude pour produire sa gamme
de produits. Elles deviennent plus problématiques dès
lors qu’un des acteurs détient un pouvoir de monopole
sur la production d’un input essentiel à la production de
ces produits finaux.
La différenciation peut en outre avoir pour effet d’instituer
un contexte favorable aux ententes collusives. Le producteur
amont peut en effet chercher à empêcher l’entrant
de s’approvisionner en input auprès d’autres producteurs.
En 2010, le Bundeskartellamt allemand a ainsi condamné
les trois producteurs qui se partagent la quasi-totalité du
marché mondial (Essilor, Zeiss et Hoya) et d’autres à une
amende de 115 millions 315 d’euros pour s’être entendus
régulièrement pour une hausse des prix . Les relations
multi-marchés sont en effet propices aux ententes collusives.
La collusion tacite entre acteurs ne se réalise que