Actes

personnes concernées, c’est généralement hiérarchique. Le préfet appelle le mairequi lui-même désigne les personnes ayant participé à la cellule de crise, puis cespersonnes nous donnent à leur tour des noms. C’est ce processus qui permet dedescendre vers les acteurs de base qui ont un rôle important et qui, par la seuleapproche administrative, n’auraient jamais été identifiés. Pour le recueil du récit, àchaque fois, on demande aux acteurs : est-ce qu’on aurait pu faire autrement ?Est-ce qu’on aurait pu faire pire ? Aurait-on pu faire mieux ? Et vous-même, avezvousutilisé votre propre expérience ? Et de là, on remonte vers leur propreexpérience. C’est pour essayer d’avoir un peu de connaissance classique. A partirde là, on remonte ensuite vers les décisions et au fil conducteur qui est unenchaînement de ces décisions. L’objectif est de donner une image globale de lasuccession des événements et des décisions qui soit surtout compréhensible. Ilfaut avant tout définir les artefacts, les représentations. On essaie de faire quecette image globale soit facile à comprendre par tous les acteurs. Puis, on leurdonne ces éléments et on réunit tout le monde de manière à valider collectivementces connaissances et surtout à créer des opportunités de dialogue. Pour résumer,les gens «d’en haut», le patron d’usine, le préfet, on va plutôt leur poser desquestions en termes de «pourquoi avez-vous pris telle décision ?», parce quegénéralement, ils ne l’expliquent pas; ils prennent des décisions et les gens nesavent pas trop pourquoi ils l’ont prise, donc ils apprennent beaucoup. Et on vademander aux gens qui sont plutôt les exécutants comment ils ont fait les chosesce qui permet aux gens qui donnent les ordres de comprendre éventuellement lesdifficultés de mise en place des ordres qu’ils donnent. A partir de là, on tire desenseignements de cette analyse et éventuellement les suites à donner.L’étude est accessible sur le web. C’est l’exemple de Belle Isle; on a travaillé 5-6fois. Ce qu’il faut retenir, c’est le réseau d’acteurs qui s’est mis en place pour gérerla crise. Ce qui est important, c’est de voir tous les acteurs du plan POLMAR dansles cases marron, et tous ceux qui n'y étaient pas dans les cases blanches. Vousvoyez ainsi la réalité de l’organisation qui a émergé de cette gestion de crise, oùpour la première fois, un industriel intervenait dans sa propre pollution. La DDElocale, qui était sous-équipée par rapport à la quantité de problèmes à résoudre, amis en place des chantiers payés sur les fonds POLMAR mais dans le mêmetemps, la collectivité de communes a mis en place le recrutement de chefs dechantier en CDD, qui eux-mêmes, ont encadré des chantiers CDD. Total a financédes chantiers, le CEDRE est intervenu pour donner des conseils méthodologiqueset les pêcheurs, les associations ont agi. Une structure s'est mise en place. Ce quiest important, c’est que si demain, on doit refaire un plan POLMAR, il faut partir deces structures qui marchent et ne pas réinventer une structure administrativecalquée sur un modèle qui n’est pas forcément celui qui tiendra dans la réalité.L'arrivée de 600 bénévoles par jour par le bateau du matin, a vraiment été lasource de la crise, tout le monde voulait sauver la Bretagne. Ce sont les troissénateurs, retraités, qui se sont mis en mouvement spontanément pour résoudreles problèmes de nourriture, d'hébergement, etc. S’ils ne l’avaient pas fait, il yaurait eu une vraie crise. C’était pour vous montrer comment, à partir de cetteanalyse, on arrive à évaluer l’évolution du niveau de dégradation d’une situation.L’arrivée des volontaires a créé cette situation critique.189