Цель-3: ÐÐµÐ¾Ð±Ñ Ð¾Ð´Ð¸Ð¼Ð¾, но не достаточно - Практический ...

Он уже давно заметил, что его запасы растут. Сначала Брайн не уделил внимания этому факту,списав его на типичную для конца года ситуацию. Теперь же он видит, как этот факт быстропревращается в стихийное бедствие. Он также знает, в чем причина происходящего. Все дело в том, чтовнедрение метода "Барабан-Буфер-Канат" позволило высвободить на заводах столько скрытой ранеемощности, что заводы стали производить на сорок процентов больше при почти неизменном уровнепродаж и это неизбежно привело к резкому и продолжительному скачку уровня запасов. Это было ясно.Непонятно только, что теперь со всем этим делать?К выводу, что делать что-то надо, причем радикально и без промедления, он пришел сам, безуказаний из головного офиса.Поначалу ему казалось, что у него было простое и элегантное решение. Каждая отгрузка с заводана склад рассматривается системой показателей как внутренняя продажа, отчего заводы, естественно,выигрывают. Нужны отгруженные продукты складам или нет, систему не интересует. Заводывыигрывают в любом случае. Поэтому Брайан решил, что он смог бы предотвратить чрезмерноескопление запасов, просто внеся изменения в систему показателей.Если признавать внутренней продажей только те отгрузки, которые действительно нужныскладам, то заводам станет невыгодно повышать этот показатель любой ценой. Им станет невыгоднопроизводить то, что не нужно сети дистрибуции.Но эта мера не помогла: уровень запасов продолжал расти. Как оказалось, заводы производилитолько те продукты, которые были нужны дистрибуции. По сути, на каждый произведенный продуктсуществовал срочный заказ от одного из складов, где этого продукта уже критически не хватало или гдевсе к этому шло.Брайана это сильно удивило. Заводы производят то, что нужно, это очевидно. Он знал, чтодиректора заводов всегда думают о пользе для системы в целом. Но тот факт, что случаев дефицитабыло так много, застал его врасплох.В целом уровень дефицита все-таки снизился. Менее года назад, до внедрения ERP вдистрибуции, дефицит составлял около пятнадцати процентов от общего объема заказов. Послевнедрения ERP уровень дефицита снизился до чуть более десяти процентов. Увеличениепроизводственной мощности дало еще больший эффект. Оно позволило сократить уровень дефицита доменее чем четырех процентов и существенно уменьшить количество перекрестных поставок со складана склад. Но для Брайана было загадкой, почему теперь, при тех объемах запасов, уровень дефицитаоставался таким значительным. Настолько значительным, что заводам постоянно приходилось на негореагировать. Для того чтобы решить эту загадку, ему пришлось долго ломать голову.Несмотря на то, что дефицит на одном из складов является запускающим стимулом дляпроизводства, завод не может позволить себе производить что-то исключительно для одного склада.Поэтому он производит и отгружает конкретный продукт также на другие склады. Смысл этих отгрузок- увеличить размер запасов на этих складах с, предположим, шести недель до необходимых четырехмесяцев. Это означает, что большая часть запасов отгружается на основе прогноза того, чтопланируется продать через много недель от даты отгрузки. А этот прогноз далеко не идеален.128