Цель-3: ÐÐµÐ¾Ð±Ñ Ð¾Ð´Ð¸Ð¼Ð¾, но не достаточно - Практический ...

Мэгги слышит, как Скотт делает глубокий вздох перед тем, как начать говорить. Она рада, чтоСкотт берет эту миссию на себя. Вся эта ситуация выбила ее из колеи. Ей и раньше приходилосьсталкиваться с недовольными клиентами, но тогда причины были другими. У клиента, как правило, естьпричины для беспокойства. Ее вызывают лично, когда проект выходит за рамки бюджета или отстает отграфика. Но еще ни разу ее не вызывали, когда проект укладывается и в сроки, и в бюджет. Несмотря нато, что этот проект идет так гладко, у Крейга серьезная проблема. Очень серьезная. А если у Крейга естьпроблема, то она становится и их проблемой.- Мы с тобой знаем, - начинает Скотт, - что трейлеры - для временного персонала. Как толькопроект закончится, их не будет.- Я это знаю, и совет директоров тоже, - отвечает Крейг. - Но когда труба зовет в бой и раздаетсяклич "чистая прибыль!", разрешены любые подлые приемы.- Неужели все так плохо? - сочувственно спрашивает Скотт.- В общем, да, - Крейг наконец опускается в кресло.- Давай вернемся к вопросу с улучшением прозрачности, - уверенно говорит Скотт. - Я согласенс Мэгги, прозрачность дает эффект. Крейг, не говори мне, что сокращение срока предоставленияфинансовых отчетов не дает никакого эффекта. Дает. - он поднимает руку, удерживая Крейга от ответа.- С тобой я тоже согласен: выразить этот эффект в цифрах сложно. Поэтому я предлагаю обратиться кдругим аспектам деятельности, на которые улучшенная прозрачность операций оказывает влияние.Может быть, тогда мы сможем выйти на прибыль.- Согласен, - говорит Крейг и после паузы добавляет: - Например?- Например, тот факт, что информация о продажах с различных региональных складов теперьоперативно поступает на заводы компании.- Это превосходный пример! - Мэгги не может сдержаться.- Сколько раньше проходило времени с того момента, как товар продавался с региональногосклада и до момента, как об этом узнавал завод, который его произвел? Каждую неделю всерегиональные склады сначала отправляли эту информацию в континентальный головной офис. Затемкаждый головной офис объединял всю эту информацию и отправлял в штаб-квартиру. Затемспециалисты штаб-квартиры анализировали эту информацию и, наконец, выпускалискорректированный план производства для каждого завода. Если я не ошибаюсь, с момента продажитовара с регионального склада до момента внесения изменений в план производства проходило скольковремени? Три недели?- Это в лучшем случае, - соглашается Крейг.- Теперь же, - продолжает Мэгги, - уже в трех подразделениях эта информация доходит дозаводов в тот же день.- А прибыль? - Крейг не забывает о главном.36