twf-forschungsprojekt profilierung von arbeitgeber- marken für ...

esonders erfolgversprechenden Mitarbeiter werden auch als „High Potentials“ bezeich-
net.
Als ein Grund für die erwähnte Arbeitsmarktsituation wurde u.a. die demographische
Entwicklung genannt, dennoch sind es zusätzliche, an die „High Potentials“ gestellte
qualitative Anforderungen, die die Suche erschweren werden. Diese ergeben sich aus
einer Reihe von Entwicklungen, die Chambers et al. (1998, S. 47 f.) aufzeigen:
1) Steigende Komplexität der wirtschaftlichen Verflechtungen: Die internationale Verla-
gerung von wirtschaftlichen Aktivitäten – sei es Produktion, Vertrieb, Forschung und
Entwicklung, u.a. – ist auch für kleine und mittlere Betriebe eine notwendige Option
geworden. Diese erfordert unternehmerische Fach- und Führungskräfte im Unterneh-
men, die sich im multikulturellen Kontext mit Sicherheit bewegen können, exzellente
Sprachkenntnisse (insbesondere Englisch) aufweisen, mit neuen Technologien, die die
internationale Zusammenarbeit ermöglichen, umgehen können und die Fähigkeit besit-
zen, Teams in dezentralen, vielschichtigen Organisationen zu führen.
2) Die Job-Mobilität steigt stetig an: Unternehmen müssen damit rechnen, dass ihre be-
sten Köpfe immer wieder von Headhuntern und Konkurrenzunternehmen umworben
werden: „A war once conducted as a sequence of setpiece recruiting battles is trans-
forming itself into an endless series of skirmishes as companies find their best people,
and in particular their future senior executives, under con-stant attack” (Chambers et al.
S. 48). Es genügt nicht, einmal im Wettbewerb um die begehrten Talente erfolgreich
gewesen zu sein, man muss seine besten Mitarbeiter ständig „neu gewinnen“.
Die McKinsey-Studien stellten bei den Untersuchungen fest, dass die Top-Performer (die
sog. „A-Players“, das sind die besten 20% der Manager) „raise operational productivity,
profit, and revenue much more than average perfomers“ (Axelrod et al. 2001, S. 10).
Abbildung 2 zeigt, dass gemäß den befragten Unternehmen den Leistungsträgern („A-
Player“) in Management-Positionen im Durchschnitt bis zu 49% der Profitsteigerung in
einem Jahr zugeschrieben werden kann. Die schlechtesten Manager hingegen tragen
nichts zur Profitsteigerung bei.
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