twf-forschungsprojekt profilierung von arbeitgeber- marken für ...

so zur Nachahmung anregt (Hinterhuber 2004, S. 230; Kotter und Heskett 1992, S. 4).
Beispiele dafür sind etwa Einbeziehung von Mitarbeitern mehrerer Unternehmenshierar-
chien in Entscheidungen, schnelle Beantwortung von Kundenanfragen.
Nachdem nun der Zusammenhang Corporate Identity – Corporate Culture erläutert wur-
de, muss nun noch die Stellung des Corporate Image geklärt werden. Identität, Kultur
und Image befinden sich nämlich gewissermaßen in einem Abhängigkeitsverhältnis:„
Culturally embedded organizational identity provides the symbolic material from which
organizational images are constructed and with which they can be communicated. Or-
ganizational images are then projected outwards and absorbed back into the cultural
system […] and used symbolically to infer identity: who we are is reflected in what we
are doing and how others interpret who we are and what we are doing” (Hatch und
Schultz 1997, S. 361).
In Zeiten der Globalisierung in denen die Unternehmen international und multikulturell
ausgerichtet werden und wo deren Mitarbeiter persönlich-kulturelle Unterschiede auf-
weisen, ist die Schaffung einer adäquaten Unternehmenskultur eine besondere Heraus-
forderung. Dabei kann die Unternehmenskultur als „Klebstoff“ gesehen werden, der das
Unternehmen über Ländergrenzen hinweg weltweit zusammenhält (Harrison 2007, S.
54).
Eine starke Unternehmenskultur hat mehrere Vorteile: Wenn sich die Mitarbeiter mit der
Unternehmenskultur identifizieren, wird das Arbeitsumfeld automatisch angenehmer und
freundlicher wahrgenommen, was sich positiv auf die Arbeitsmoral auswirkt. Dies wie-
derum führt zu erhöhtem Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern (siehe dazu
ausführlich mit positiven Beispielen aus der Praxis Sadri und Lees 2001).
Doch noch viel wichtiger ist: Eine starke Unternehmenskultur hilft, die richtigen Arbeits-
kräfte am Arbeitsmarkt zu rekrutieren und Mitarbeiter ans Unternehmen langfristig zu
binden. Der Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts sucht die richtige Balance zwischen per-
sönlich-privaten Zielen, persönlich-beruflichen Zielen sowie Zielen des Unternehmens.
Der in diesem Zusammenhang gebräuchliche (und auch hier verwendete) Begriff der
„Work-Life-Balance“ erscheint nicht mehr ganz zeitgemäß, da es vielmehr um einen
Ausgleich zwischen den drei oben genannten Zielen geht. Die Tendenz geht eindeutig in
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