Les relations ville-campagne - DRAAF Rhône-Alpes

Contexte territorial et réglementaire des relations ville-campagne
LOADDT en ouvrant les conseils de développement, des contrats de pays notamment, à la société
civile. Cette coordination des acteurs publics, économiques et civils paraît indispensable
pour prendre en compte la segmentation de l’action publique, l’économie de marché, mais
aussi l’avis de la population.
Dans le même temps, cette diversification des acteurs complexifie la prise de décision du fait
de l’augmentation du nombre d’acteurs autour de la table. Plus les acteurs sont nombreux, plus les
positions et orientations risquent d’être divergentes et les conflits plus nombreux. Les projets
peuvent s’en trouver ainsi ralentis. Une stratégie commence à voir le jour dans certains territoires,
celle du « filtrage » des acteurs. Dans la création de partenariats, certains acteurs peuvent être
« oubliés » ou s’entendent pour s’éviter et ainsi conserver leur champ d’action spécifique (Gaudin,
1999). La mise à l’écart de certains acteurs peut avoir une dernière conséquence sur la
contractualisation et l’action territoriale qui est celle de la « personnalisation de la négociation »
(Gaudin, 1999). Certains peuvent se démarquer du partenariat pour faire valoir leur statut
d’interlocuteur entre les élus et les techniciens.
II.2.b.5 L’effet levier et « l’effet vitrine »
La contractualisation, instituée à partir des années 1970, au moment où l’action de l’Etat central
s’essoufflait, a permis de donner une nouvelle dimension aux projets de territoire, à la fois du point
de vu technique et du point de vu financier, tout en essayant d’assurer une meilleure lisibilité
de l’action publique.
Cependant, dans le même temps, des acteurs peuvent instrumentaliser les contrats qui
peuvent servir « d’opérations vitrines pour de l’affichage politique » (Gaudin, 1999). Les contrats
ont tendance à se transformer en « contrats-catalogues » (Rey-Giraud, 2007) à logique de guichet,
alors que ce sont précisément les travers qu’ils devaient éviter et combattre. De plus, la succession
des contractualisations et leur multitude assure un minimum de certitude aux acteurs.
II.2.b.6 L’orientation stratégique
La contractualisation permet également, à travers le partenariat, de donner naissance à des
orientations stratégiques de développement sur les territoires, issues de compromis. Les
objectifs choisis sont discutés préalablement et sont retenus en fonction des positions de chacun.
Cependant, quand le nombre d’acteurs participant à la négociation est important, on peut
s’interroger sur la qualité des orientations retenues finalement. Le résultat de la négociation
sera un ajustement entre diverses volontés et la qualité du contenu du contrat risque donc d’être
amoindrie. Certains dénoncent même le risque de perte d’identité pour des collectivités qui
perdraient de vue les finalités poursuivies en terme de développement, au profit d’intérêts
personnels (Hecquart-Théron, 1993).
Au final, le contrat permet davantage d’associer et d’obtenir des financements pour un
projet que de définir des orientations stratégiques de développement, impliquant des objectifs
pour un territoire.
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