Jauno zinÄtnieku konferences rakstu krÄjums - rpiva

More documents

Recommendations

Info

RPIVA Jauno zinātnieku konferences rakstu krājums 2005-2006 242 grīļīgā gaitā kā pirāts. Mēs saviem bērniem sevi neatklājam tā, kā parādām kluba biedriem, klientiem – tā kā algotajiem darbiniekiem, saviem kungiem un darba devējiem – kā tuvākajiem draugiem” (Gofmans, 2001). “Īsumā – mēs visi esam labāki aktieri, nekā mums šķiet” (Gofmans, 2001). To pašu varētu attiecināt arī uz analītiķa interviju ar darbinieku. Struktūrvienības vadītājs reti ir ieinteresēts sniegt pilnīgi precīzu informāciju par savu struktūrvienību, tādējādi netieši norādot savu nespēju pietiekoši kvalitatīvi vadīt savus padotos un paši vien var būt iesaistīti kādos pasākumos, par kuriem nevēlas informēt citus. ”Reizēm, kad darba bija pavisam maz, es pati esmu stāvējusi sardzē pie darbarīku noliktavas durvīm, gatava brīdināt par pārrauga vai priekšnieka tuvošanos no kantora, kamēr dienām ilgi deviņi vai desmit mazāki priekšnieki un strādnieki kaislīgi nodevās pokera spēlei” (Gofmans, 2001). Jāņem vērā, ka darba procesa pētnieks parasti ir viens, bet lai sasniegtu rezultātu, ir jāpēta vairāku darbinieku noslodze. Pētot kāda konkrēta darbinieka noslodzi, to nevar veikt atrauti no citu pienākumiem, līdz ar to ir jāanalizē arī pārējo darbs, tāpēc darba analīzes veicējs ir viens pret vairākiem jeb nosacīti varētu teikt neformālu grupu, kas ļoti apgrūtina darba procesa pētnieka darbu. Ņemot vērā iepriekš aprakstīto, kā arī balstoties uz savu pieredzi (Autores Štatu funkcionālā audita darba materiāli ) veicot štatu funkcionālo auditu un ievācot informāciju no darbiniekiem, kuriem tika vērtēta darba slodze, tika konstatēts, ka spilgti izpaužas viņu vēlme visu parādīt daudz labākā gaisotnē, nekā tas patiesībā ir. Auditā tika konstatēti pat tādi gadījumi, ka tiek iesniegtas atskaites par vienā mēnesī paveiktajiem darbiem, kuros norādīts, ka vienu un to pašu dokumentu vienā un tanī pašā laikā izpilda vairāki darbinieki. Tas tikai pierāda, ka vienpusējai informācijai uzticēties pilnībā nevar. Jāmeklē alternatīva. Tāpat ir jāņem vērā, ka arī godīgus publiskās pārvaldes darbiniekus ir jānovērtē atbilstoši, un nevar turēt aizdomās par nepatiesas informācijas sniegšanu. “Sabiedrība ir organizēta balstoties uz principu, ka jebkuram indivīdam, kam piemīt zināmas sociālas īpašības, ir tiesības sagaidīt, ka pārējie viņu vērtēs pareizi un pret viņu izturēsies pienācīgi.” (Gofmans, 2001). Birokrātijas darba procesa caurspīdības nodrošināšanai, pārbaudot ierēdņu veikumu, darbinieku darba noslodzes taisnīgas sadales nodrošināšana un personālvadībā pieņemto metožu izpētes nepieciešamība nav vienīgie iemesli, kāpēc nepieciešams veikt šādas pārbaudes. Viena no vissāpīgākajām problēmām, kuru neatrisina arī 2004. gada 23. novembra Ministru kabineta noteikumi Nr. 959 „Noteikumi par ierēdņu un tiešās pārvaldes iestāžu darbinieku darba samaksu, kvalifikācijas pakāpēm un ierēdņu pabalstiem”, kuri atļauj noteikt papildus piemaksas par darba intensitāti un prombūtnē esošā darbinieka aizvietošanu. Kā rast skaidrību starp pamatslodzi un papildslodzi Vai tiešajam vadītājam, ierosinot maksāt savam darbiniekam par papildus slodzi vai darbu intensīvos apstākļos, ir pietiekama kompetence to noteikt Aktuāls ir jautājums vai ļoti intensīvs darbs spēj nodrošināt labus rezultātus, turklāt vairāku mēnešu garumā. Ja ņem vērā Paretto likumu, ka 80 procenti darba pūļu dod 20 procentus rezultātu un 20 procenti savukārt 80 procentus rezultātu (Алдер, 2001), tad tas pierāda pretējo. Tomēr tas neattaisno darbinieku, kurš darba laikā slinko. Ne mazāk svarīgi iestādes vadītājam saņemt atbildi arī par projektiem, kuri tiek ieviesti dzīvē. Piemēram, autorei (Autores Štatu funkcionālā audita darba materiāli ) nācās veikt analīzi par koncepciju, kuru ieviesa. Tā bija apstiprināta pirms vairākiem gadiem, bet nebija aktualizēta. Koncepcijā bija noteikts, ka katru gadu līdz N gadam tiek palielināts darbinieku skaits. Analizējot datus, varēja konstatēt, ka projekta aprēķini nebija īsti pamatoti. Esošā situācija neatbilda tiem apstākļiem, kādi bija koncepcijas apstiprināšanas laikā. Palielināt darbinieku skaitu ne tikai nebija nepieciešams, bet arī pastāvēja iespēja meklēt rezerves darbinieku skaita samazināšanai.
RPIVA Jauno zinātnieku konferences rakstu krājums 2005-2006 243 Būtisks apsvērums ir Publiskā pārvaldē budžeta līdzekļu izlietojums strādājošo darbinieku darba samaksai. Publiskā pārvaldē darba samaksai, piemēram, 2005. gada Valsts pamatbudžeta izdevumos no uzturēšanas izdevumiem 720 895 123 Ls atalgojumiem tiek tērēti 317 071 378 Ls (Likuma „Par valsts budžetu 2005. gada, 5. pielikums), t. i., aptuveni 44 %. Kā risināt jautājumu par darba slodzi un darba rezultātiem ar noteiktu atbilstošu darba samaksu Viens no veidiem, kā noteikt faktisko darba noslodzi, ir veikt kompleksu pārbaužu pasākumu. Pēc autores domām noteikt darba slodzi varētu divos veidos: 1. veicot auditus (komplekss pētāmo jautājumu loks, uz kuriem tiktu saņemtas atbildes); 2. veicot izpēti, kuras rezultātā tiktu sniegtas konsultācijas tikai par vadības uzdoto konkrēto jautājumu. Daži no jautājumiem, kas, veicot šādus auditus, tiek noskaidroti: 1. Vai iestādes funkcijas tiek sadalītas atbilstoši starp struktūrvienībām un atbildīgiem darbiniekiem Kā tās tiek veiktas 2. Vai darbiniekiem ir atbilstoša kvalifikācija Jānosaka arī tie darbinieki, kuriem nav nepieciešamas speciālas zināšanas (tehniskie darbinieki). Vai ir jāsamazina to darbinieku skaits, kuri veic intelektuālu darbu Visvienkāršāk ir palielināt tehnisko darbinieku skaitu, kuri veic apkalpojošos darbus un samazināt valsts ierēdņu skaitu. Mazāk kvalificētiem darbiniekiem parasti iesaka noteikt darba normas, ko iespējams veikt noteiktā laika vienībā, piemēram, kopēšanas darbi, tekstu sagatavošanas darbi, kuri neprasa intelektuālu ieguldījumu, vajadzīgās informācijas meklēšana, tomēr tas ne vienmēr spēj atrisināt pašu būtiskāko jautājumu: Vai tas darbinieks, kurš veic intelektuālo darbu ir pietiekami noslogots vai, pretēji, pārslogots. 3. Vai ir adekvāta samaksa par paveikto darbu, līdzās pastāvot normatīvo aktu ietvaros noteikto prasību ievērošanai un lietderības principam. 4. Vai pastāv kādas iespējas samazināt darba samaksas izdevumus atbilstoši esošai situācijai uz audita veikšanas brīdi 5. Kā tiek veikta personāla karjeras plānošana (Sack, Saidi, 1997). Ievērojot noskaidrojamo jautājumu specifiku var secināt, ka analizējamie jautājumi var tikt iedalīti divās lielās grupās, uz kuriem var sniegt atbildes, pamatojoties uz audita pierādījumiem, t.i., materiāliem, kuri apzīmēti par “stingriem” jeb pierādāmiem (personāla skaits, darba samaksas izdevumi u.c.) un “mīkstiem” jeb grūti pierādāmiem pie kuriem pieder arī darba slodzes noteikšana. Grūti pierādāmie jautājumi parasti tiek pētīti lietderības revīzijās (auditos). “Personāla menedžmenta auditi ir cieši saistīti ar: 1. iestādes plānošanas procesu; 2. informācijas un datu analīzi, kvalitāti, pieejamību, efektivitāti; 3. štatu struktūras analīzi.” (Sack, Saidi, 1997). Iespējamie audita un konsultāciju pakalpojuma sniedzēji var būt iekšējie auditori, valsts kontrolējošo iestāžu revidenti, kuri nodarbojas ar lietderības revīziju veikšanu: iestādes pakalpojumus var pirkt no komercuzņēmumiem. Tomēr aktuāls ir jautājums, kas to var veikt efektīvāk un kādu metodiku pielietot, veicot gan izpēti, gan auditus, jo noteikt intelektuālā darba slodzi ir gandrīz neiespējami. 31 Pasaules pieredze pierāda, ka šāda veida auditi nelielos apmēros tiek veikti . Tomēr pārsvarā tiek analizēta darba slodze medicīnas, policijas, pedagoģijas, militārā dienesta darbiniekiem un ļoti retos gadījumos darbiniekiem, kas veic kādu normatīvo vai citu dokumentu izstrādi. Auditu parasti ierosina veikt gadījumos, kad iestāde nespēj nodrošināt kādas funkcijas izpildi, vai arī tiek saņemta kāda sūdzība par tās darbiniekiem. Pārsvarā šāda 31 http://www.audit-commission .gov.uk/search/search_result.aspCategoryID= u.c.
Page 2 and 3:
ISBN 978-9984-9903-2-3 Rīgas Pedag
Page 4 and 5:
RPIVA Jauno zinātnieku konferences
Page 6 and 7:
Page 8 and 9:
Page 10 and 11:
Page 12 and 13:
Page 14 and 15:
Page 16 and 17:
Page 18 and 19:
Page 20 and 21:
Page 22 and 23:
Page 24 and 25:
Page 26 and 27:
Page 28 and 29:
Page 30 and 31:
Page 32 and 33:
Page 34 and 35:
Page 36 and 37:
Page 38 and 39:
Page 40 and 41:
Page 42 and 43:
Page 44 and 45:
Page 46 and 47:
Page 48 and 49:
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65:
Page 66 and 67:
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Page 78 and 79:
Page 80 and 81:
Page 82 and 83:
Page 84 and 85:
Page 86 and 87:
Page 88 and 89:
Page 90 and 91:
Page 92 and 93:
Page 94 and 95:
Page 96 and 97:
Page 98 and 99:
Page 100 and 101:
Page 102 and 103:
Page 104 and 105:
Page 106 and 107:
Page 108 and 109:
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
Page 114 and 115:
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
Page 124 and 125:
Page 126 and 127:
Page 128 and 129:
Page 130 and 131:
Page 132 and 133:
Page 134 and 135:
Page 136 and 137:
Page 138 and 139:
Page 140 and 141:
Page 142 and 143:
Page 144 and 145:
Page 146 and 147:
Page 148 and 149:
Page 150 and 151:
Page 152 and 153:
Page 154 and 155:
Page 156 and 157:
Page 158 and 159:
Page 160 and 161:
Page 162 and 163:
Page 164 and 165:
Page 166 and 167:
Page 168 and 169:
Page 170 and 171:
Page 172 and 173:
Page 174 and 175:
Page 176 and 177:
Page 178 and 179:
Page 180 and 181:
Page 182 and 183:
Page 184 and 185:
Page 186 and 187:
Page 188 and 189:
Page 190 and 191:
Page 192 and 193: RPIVA Jauno zinātnieku konferences
Page 250: RPIVA Jauno zinātnieku konferences
show all

Jauno zinÄtnieku konferences rakstu krÄjums - rpiva

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

Jauno zinÄtnieku konferences rakstu krÄjums - rpiva