EXAME Moz 86

lho de marca comparável ao de Karl Lagerfeld
na Chanel e John Galliano na Dior.”
A contratação de nomes de vanguarda
para dirigir marcas históricas é uma táctica
que tem se mostrado vencedora como
forma de atrair as gerações jovens. Veja-se
as nomeações do americano Virgil Abloh,
o disruptivo estilista da marca italiana Of-
-White, como director artístico do vestuário
masculino da Louis Vuitton, do francês
Hedi Slimane para a criação da Céline e,
na Dior, da italiana Maria Grazia Chiuri,
a primeira mulher a ocupar o lugar desde
que a marca surgiu em 1946. Sem falar
na parceria firmada em 2019 com a cantora
Rihanna para lançar a sua marca de
moda, a Fenty Paris, uma estratégia para
bloquear a entrada no mercado de novos
criadores independentes.
O grupo também passou a esforçar-se
na frente digital. “Não temos dados oficiais,
mas podemos deduzir que de 15% a
20% da facturação vem do on-line”, refere
a especialista Isabelle. “As lojas físicas
serão sempre importantes.” Houve investimento
para colocar Ian Rogers, um ex-
-executivo da Apple, como novo director
digital. E a Louis Vuitton tornou-se uma
das primeiras marcas a transmitir um desfile
no Facebook.
Jean-Noël Kapferer, director de investigação
na Inseec School of Business & Economics,
de Paris, e autor do livro Luxury
Strategy, salienta o mérito de Arnault por
ter compreendido que big is beautiful.
“O storytelling do luxo diz que é preciso
permanecer pequeno, valorizar os artesãos,
mas a realidade é a necessidade de
escala. E a LVMH é o grupo ideal para responder
à procura asiática, que representa
80% do crescimento do mercado de luxo.”
Há o receio de que os protestos deste ano em
Hong Kong diminuam o ímpeto dos consumidores
asiáticos. Jean-Jacques Guiony,
vice-presidente financeiro do grupo, diz
que não vê o problema a longo prazo e
que as compras efectuadas por turistas
chineses podem compensar uma eventual
queda local.
A boa presença da Tiffany na Ásia foi
um dos motivos que despertaram o interesse
da LVMH. Mas é nos Estados Unidos,
onde nasceu, que a joalheria tem
D.R.
LOUIS VUITTON
EM HONG KONG:
Os protestos locais
podem abalar o
mercado asiático
mais força — e é esse o mercado onde o
grupo de Arnault mais quer entrar. Por lá,
18,6 milhões de pessoas têm mais de um
milhão de dólares na conta, segundo um
estudo do banco Credit Suisse. Isso representa
40% dos milionários do mundo.
Na China vivem 4,4 milhões de milionários.
“Os Estados Unidos não são percebidos
como um país que produza marcas
icónicas como a Europa”, diz Carlos Ferreirinha,
especializado em gestão de luxo e
presidente da MCF Consultoria. “Lá existe
a Ralph Lauren, a Coach, mas não são percebidas
como grifes de primeiro escalão.
A Tiffany é um caso único.”
A joalheria já estava em sintonia com o
movimento de apostar na comunicação
com as novas gerações. As suas campanhas
mais recentes apresentaram a cantora
Lady Gaga e tiveram como tema a diversidade
no amor. Em produtos, o investimento
dá-se em peças acessíveis: no Brasil
é possível comprar pingentes de coração
por 400 reais (92,5 dólares). “Para nós, a
acessibilidade não é uma estratégia, está
no nosso ADN”, diz Maximiliano Sufriti,
director-geral da Tiffany no Brasil. “Nascemos
em 1837 em Nova Iorque como um
empório, onde o cliente podia comprar
desde papelaria a objectos de decoração.
Claro que eram os melhores artigos. Hoje
as pessoas encontram aqui desde perfumes
até aos diamantes mais fabulosos. Mas o
que trouxe mais awareness foi a inserção
nos media sociais. A Tiffany foi uma das
marcas de luxo, se não a primeira, a colocar
os preços no Facebook.”
Para Jérôme Caby, especialista em finanças
empresariais na escola de negócios
IAE Paris-Sorbonne, a compra da Tiffany
era inevitável se a ideia é concorrer com a
Richemont e as suas marcas Cartier e Van
Cleef & Arpels. “Arnault poderá desenvolver
outros tipos de produto, como fez
com a Bulgari”, diz Caby. “Há espaço de
desenvolvimento, de melhoria das margens
e meios para que os 135 dólares pagos
por acção sejam rentabilizados. Há fusões
que geram dúvidas, mas nesta, em termos
de estratégia, não se vê um ponto fraco, o
que é raro.” Segundo o LVMH, a rentabilidade
da Bulgari foi multiplicada por cinco
desde que foi integrada no grupo em 2011.
A expectativa é de que, com a aquisição da
Tiffany, os actuais 9% de participação do
segmento de relógios e joalheria no total
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