Weiterentwicklung und Profilierung der katholischen Sozialstationen in

3.2.3 Eine gute Balance zwischen menschenwürdiger
Pflege und Wirtschaftlichkeit finden
Eine gute Balance herzustellen zwischen menschenwürdiger
Pflege, Betreuung und Versorgung und dem Gebot zur Wirtschaftlichkeit,
gehört zum Alltag einer jeden Sozialstation. Maßgeblich
ist die Managementkompetenz der verantwortlichen
Leitungskräfte, die Aufgaben innerhalb einer Sozialstation nach
Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten kundenorientiert zu strukturieren
und zu organisieren.
Ansatzpunkte dazu sind:
flexible und den Patientenwünschen entsprechende Personaleinsätze
durch eine Personalstruktur mit unterschiedlichen Beschäftigungsgraden
und Qualifikationen,
je nach Größe einer Sozialstation dezentrale Pflegebereiche
mit Übertragung von Verantwortlichkeiten an die Leitungen
von Pflegeteams,
eine effektive Tourenplanung mit möglichst kurzen Wegen, die
regelmäßig auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft wird,
die Aufgaben so zu organisieren, dass möglichst viel Zeit in
Einsätzen zur Verfügung steht und möglichst wenig Rüstzeiten
benötigt werden,
Organisation und Vermittlung legaler bezahlbarer Hilfen im
Bereich Betreuung/Alltagsbegleitung,
geeignete Instrumentarien des Controllings.
Instrumentarien für Rechnungswesen und Controlling und nicht
zuletzt der Sozialstations-Betriebsvergleich, der in der Diözese
seit 1996 eingeführt ist, liefern wichtige wirtschaftliche Orientierungswerte
und ermöglichen eine Stärken- und Schwächenanalyse
der einzelnen Sozialstationen.
Die Diözesanleitung hält im Rahmen ihrer Aufsichtszuständigkeit
die Beteiligung am jährlichen Betriebsvergleich für erforderlich.
Nur so kann die Aussagekraft der Daten gewährleistet werden
und der Standard zur wirtschaftlichen Steuerung vorangetrieben
werden. Eine Weiterentwicklung des bisher auf Wirtschaftsdaten
konzentrierten Betriebsvergleichs zu einem umfassenden Qualitätsvergleich
wird gefördert.
STRUKTUR UND ENTWICKLUNGEN
3.2.4 Die Risiken struktureller Defizite ausgleichen
Kleine Sozialstationen stehen vor größeren Herausforderungen,
wenn es darum geht, eine gute Balance zwischen menschenwürdiger
Pflege, Betreuung und Versorgung und dem Gebot zur
Wirtschaftlichkeit herzustellen, den Anforderungen des Dienstes
gerecht zu werden und ihn dauerhaft zu erhalten. Beispielsweise
kann es bei Urlaub und Krankheit leicht zu personellen Engpässen
kommen, welche die Einhaltung von gesetzlichen und vertraglichen
Vorgaben erschweren. Hohe Grundgestehungskosten
erfordern, dass von vorneherein im Verhältnis höhere Erlöse erwirtschaftet
werden müssen. Eine professionelle Leitungsstruktur
ist meist nicht finanzierbar. Oft kann nur ein begrenztes
Leistungsangebot vorgehalten werden.
Viele der kleinen Sozialstationen haben häufig sehr kleinräumige
Einzugsgebiete, auf die sie sich seit ihrer Gründung beschränken.
Solange Pflege vom Bedarf her geplant war und Gebietsgrenzen
im Rahmen der öffentlichen Förderung festgelegt wurden, war
dies akzeptabel. Unter dem Gesichtspunkt, zu einer wirtschaftlich
sinnvollen Größe zu kommen, müssen diese Grenzen hinterfragt
und Möglichkeiten einer sinnvollen und abgestimmten
Gebietserweiterung aufgegriffen werden.
Ein anderes Risiko für kleine Sozialstationen ist in der mancherorts
starken Konkurrenzsituation begründet, wodurch der Personalbestand
deutlich reduziert ist. Hier sind Maßnahmen
gefragt, die die Wettbewerbsfähigkeit stärken.
Nicht zuletzt sind Maßnahmen sinnvoll, die dazu beitragen, Synergieeffekte
zu erzielen. Denkbar wären beispielsweise eine
gemeinsame Geschäftsführung für mehrere Sozialstationen,
Wirtschaftsgemeinschaften und Zentralisierung von Verwaltungsleistungen
wie Rechnungsführung, Bereitstellung von Controllingdaten
oder Leistungsabrechnung oder ein gemeinsames
Marketing.
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