Weiterentwicklung und Profilierung der katholischen Sozialstationen in

STRUKTUR UND ENTWICKLUNGEN
Sozialstationen in der Trägerschaft
von Sozialunternehmen
Das heißt: Die Sozialstation wird als Filiale in ein meist katholisch
orientiertes Sozialunternehmen eingegliedert.
Bei diesem Trägermodell hängt vieles vom übernehmenden
Sozialunternehmen ab. Vermutete Synergien resultieren aus
der Eingliederung der ambulanten Arbeit in einen größeren
Leistungsverbund. Jenseits der betriebswirtschaftlichen Überlegungen
sind die Vereinbarungen und deren Einhaltung zwischen
abgebenden Kirchengemeinden und Sozialunternehmen
entscheidend dafür, ob es gelingt, die Verbindungen zwischen
Sozialstation und Kirchengemeinde(n) im Sozialraum zu erhalten
und eventuell sogar weiterzuentwickeln.
Kooperationsmodelle
Das heißt: Eine oder mehrere Sozialstationen kooperieren in
verschiedenen Konstellationen untereinander und/oder mit anderen
Organisationen, z.B. mit Trägern der stationären Altenhilfe.
Die möglichen Formen sind vielfältig. Denkbar sind:
allgemeine Kooperationsverträge,
Betreibergesellschaft,
Verbund- oder Vernetzungslösung zur Wahrnehmung gemeinsamer
Aufgaben,
gemeinsame Tochtergesellschaften für spezielle Aufgaben.
Wie sinnvoll solche Kooperationsformen sind, hängt stark von
den jeweiligen Gegebenheiten ab. Aus betriebswirtschaftlichorganisatorischer
Sicht gilt es jedoch, mindestens zwei Merkmale
kritisch zu prüfen, die für erfolgreiche Kooperationen von
Bedeutung sind:
Die Organisation solcher Kooperationen darf nicht ressourcenintensiv
sein.
Die Nutzung der sich bietenden Synergiepotenziale bedarf
einer einheitlichen Steuerung. Diese ist am besten durch
eine einheitliche Leitung zu gewährleisten (jedenfalls gilt
dies in der Regel, von der es selbstverständlich auch Ausnahmen
gibt).
12 Leistungsspanne – Lenkungsspanne
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Eine Kardinalfrage aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist und
bleibt – neben der Frage des Trägermodells – die Frage nach der
optimalen Betriebsgröße. Dahinter verbergen sich allerdings
mehrere Aspekte:
Der Regiekostenanteil, der kalkulatorisch auf die einzelne Leistungseinheit
entfällt, sinkt in der Regel mit zunehmender Betriebsgröße.
Er kann bei sehr großen Betrieben allerdings auch
wieder ansteigen.
Grundfragen der Organisation (wie Vertretungsregeln, Vorhalten
spezieller Kompetenzen im Managementbereich, ‚span
of control‘ 12 ) hängen unmittelbar mit der Betriebsgröße zusammen.
Die ständig steigenden Anforderungen an ein professionelles
und systematisches Management lassen sich von kleinen Betriebseinheiten
immer schwerer erfüllen.
Viele Sozialstationen sind unter diesem Gesichtspunkt tendenziell
zu klein. Die Tatsache, dass sich kleine Stationen zuweilen
dennoch besser am Markt behaupten als größere, zeigt allerdings,
dass neben der Größe auch noch andere Erfolgskriterien
im Spiel sind.
Die Bildung größerer Einheiten erscheint aus betriebswirtschaftlich-organisatorischer
Sicht gleichwohl ein wichtiger Ansatzpunkt
für die Weiterentwicklung des Arbeitsfeldes. In den
vorherrschenden Strukturen ist ein starkes Wachstum schon auf
Grund der allgemeinen Konkurrenzsituation kaum möglich. Auch
die Idee, das erforderliche Wachstum durch Ausweitung des Leistungskatalogs
zu erzielen, stößt wohl an enge Grenzen.
Daher sollte nach anderen Wegen gesucht werden, den betriebswirtschaftlichen
Erfordernissen gerecht zu werden. Denkbar erscheinen
dabei drei Möglichkeiten:
a) verstärkte Zusammenführung der ambulanten und stationären
Arbeit (vgl. dazu die Anmerkungen zu „Gemischte Trägerschaft“
und „Trägerschaft von Sozialunternehmen“),
b) Weiterführung der bisher schon laufenden Bemühungen,
durch verstärkte Kooperationen und Fusionen zu größeren
Einheiten zu gelangen (vgl. dazu die Anmerkungen zu „Kooperationsmodelle“),
c) verbindliche Setzung von Rahmenbedingungen für die ambulante
Arbeit und gezielter Aufbau von größeren Einheiten.