Weiterentwicklung und Profilierung der katholischen Sozialstationen in

STRUKTUR UND ENTWICKLUNGEN
3.2.7 Wettbewerb als Entwicklungschance sehen
Die meisten Sozialstationen haben die Situation, im Wettbewerb
mit anderen Anbietern zu stehen, bisher gut gemeistert. Maßgeblich
dafür war der Vertrauensbonus und das Know-how
durch lange Erfahrung in der ambulanten Pflege, die Bereitschaft,
sich auf die veränderten Bedingungen von Markt und
Wettbewerb einzustellen, die Unterstützung innerhalb der Solidargemeinschaft
der Arbeitsgemeinschaft katholischer Sozialstationen
in der Diözese Rottenburg-Stuttgart (AG SST), die
fachliche Unterstützung seitens des Caritasverbandes, des Fachverbandes
Zukunft Familie und des Bischöflichen Ordinariates.
Dies schließt herausfordernde Entwicklungen und Erfahrungen
im Einzelfall nicht aus, insbesondere im Falle innerkirchlicher
Konkurrenz oder der Konkurrenz durch private Anbieter, die sich
Zugangswege zu potenziellen Kunden einer Sozialstation erschließen
konnten.
Trotzdem kann als Fazit festgestellt werden, dass die Wettbewerbssituation
überwiegend als Chance zur Weiterentwicklung
genutzt wurde. Zukünftig wird der Qualitätswettbewerb zunehmen
und an Bedeutung gewinnen. Die Sozialstationen müssen
deshalb so aufgestellt sein, dass sie diesen Wettbewerb annehmen
und für sich nutzen können. Die bisherigen Erfahrungen
ermutigen dazu, auf aktuelle und künftige Herausforderungen
selbstbewusst und mit innovativen Konzepten zu reagieren.
Papst Benedikt XVI. sieht in seiner jüngsten Enzyklika „Caritas
in veritate“ 8 eine Verwirklichung des sozialen Engagements der
Kirche und des Gesetzes der Nächstenliebe darin, Formen solidarischen
Wirtschaftslebens zu entwickeln 9 und das unternehmerische
Handeln einschließlich des Gewinns „als ein Mittel zu
begreifen, um eine Humanisierung des Marktes und der Gesellschaft
zu erreichen“. 10
8 Papst Benedikt XVI: Liebe in Wahrheit – Caritas in veritate: Die Sozialenzyklika. 2009
9 Vgl. Caritas in veritate, 39
10 Caritas in veritate, 46
11 Das Kapitel 3.3 basiert auf einem Arbeitspapier von Dr. Rolf Wehaus, Göppingen.
30
3.3 Wirtschaftliche Erfolgsfaktoren
für Sozialstationen 11
Im folgenden Kapitel geht es darum, die Bedeutung der jeweiligen
Erfolgsfaktoren insbesondere für den wirtschaftlichen Erfolg
der Sozialstationen einzuschätzen. Dazu werden drei
Gruppen von Erfolgsfaktoren beleuchtet:
1. Trägerstruktur
2. Interne Strukturen
3. Marktstellung
Ein einzelner Erfolgsfaktor sagt, isoliert betrachtet, allerdings
noch wenig über den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg
einer Organisation aus. Wichtig ist daher, die Wirkung der Faktoren
im Gesamtzusammenhang zu betrachten.
3.3.1 Trägerstruktur
Für Sozialstationen bieten sich verschiedene Trägermodelle an.
Welches gewählt wird, hängt aus wirtschaftlicher Sicht vor allem
von zwei Aspekten ab:
1. Welches Maß an (ökonomischer) Eigenständigkeit oder Autonomie
soll die Sozialstation erhalten?
Hier ist zu bedenken: Je stärker eine Sozialstation als Instrument
kirchlicher Arbeit begriffen wird, desto mehr spricht für
eine direkte kirchliche Trägerschaft. Soll sich die Sozialstation
hingegen vor allem wirtschaftlich am Markt behaupten, so
sollte man die Bande etwas loser knüpfen.