Weiterentwicklung und Profilierung der katholischen Sozialstationen in

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STRUKTUR UND ENTWICKLUNGEN · erprobte Systeme der Tourenplanung, der Klientenverwaltung, der Leistungsplanung, · den Rahmen für das Qualitätsmanagement, · Unterstützung in unternehmerischen Entscheidungssituationen, · die Personalpolitik und Personalverwaltung, · das Rechnungswesen einschließlich Abrechnung, Finanz buchhaltung und Controlling, · Innovationsmanagement. Überlegenswert ist, die Rahmenagentur als Genossenschaft zu organisieren: Die Sozialstationen neuer Prägung erwerben Genossenschaftsanteile und sind somit als Mit-Eigentümer natürlich auch an der Strategiebildung beteiligt. Gleichzeitig nutzen die Sozialstationen die Leistungen der Rahmenagentur auf der Basis verbindlicher Verträge gegen Entgelt. Dabei wäre es denkbar, nach Pflichtmodulen und fakultativen Modulen zu differenzieren. Die rechtliche Unabhängigkeit jeder Sozialstation bliebe jedoch unangetastet. Vorteile eines solchen Modells werden in der generellen Vereinheitlichung des Systems „Ambulante Arbeit“ gesehen. Die erheblichen Rationalisierungspotenziale können am besten von einem Gesamtsystem realisiert werden, wie ein Blick auf die großen Träger der Altenhilfe lehrt. Die Nutzung der Module und der wechselseitige Austausch würden auf der Basis ökonomischer Transaktionen vertraglich geregelt. Damit würde die Verbindlichkeit im System erheblich gesteigert – in beiden Richtungen. Andererseits wäre niemand zur Teilnahme verpflichtet. Der Erfolg des Systems würde sich dann einstellen, wenn es sich für alle Beteiligten rechnet. Nachteile liegen wohl vor allem darin, dass die Gestaltungsfreiheit der teilnehmenden Sozialstationen erheblich begrenzt würde und der Gedanke der Versorgungskette nicht zwangsläufig realisiert wäre. Es wäre sicher eine offene Frage, ob ein solches System auf der Ebene der Kirchengemeinden Aussicht auf Akzeptanz hätte. Zumindest wäre eine erhebliche Diskussionsund Überzeugungsarbeit erforderlich. 34 3.3.2 Interne Strukturen Neben der Trägerstruktur sind die internen Strukturen ein wesentlicher wirtschaftlicher Erfolgsfaktor für Sozialstationen. Im Folgenden wird auf die wichtigsten internen Strukturen eingegangen und es werden Empfehlungen gegeben. Sozialstation als eigenständiges Ergebniszentrum Empfehlenswert: Sozialstation mit relativ hoher Autonomie. Wenn Sozialstationen als (Sozial-)Unternehmen begriffen werden, sollten sie strukturell klar von der Struktur ihrer Träger (Kirchengemeinden) getrennt werden. Dazu muss geklärt werden, wie und durch wen die strategische Verantwortung für die langfristige Entwicklung wahrgenommen wird. Geschäftsführung, Pflegedienstleitung und gegebenenfalls weitere Fachbereichsleitungen müssen gut zusammenspielen und es braucht transparente Verantwortungsregeln. Aufbaustrukturen Empfehlenswert: schlanke Regie und schlankes Pflegemanagement. Entscheidend ist hier das Traglastprinzip. Die durch das Management entstehenden Fixkosten müssen letztlich aus den Erlösen gedeckt werden können. Das sind auf jeden Fall die Regieausstattung in Abhängigkeit von der Größe der Sozialstation. In manchen Fällen ist auch eine verbundene Funktion Geschäftsführung plus Pflegedienstleitung erwägenswert.
Ablaufstrukturen Empfehlenswert: integrierte EDV-gestützte Planung für alle Pflegebereiche. Dazu gehören unter anderem die Tourenplanung, Klientenverwaltung, Leistungsplanung und Leistungsabrechnung, erwägenswert sind die mobile (elektronische) Zeit- und Leistungserfassung. Wichtig sind klare und möglichst einfache Verwaltungsabläufe. Controlling Empfehlenswert: detaillierte Tourenauswertung mit der Möglichkeit und Bereitschaft, bei Bedarf direkt und datengestützt zu reagieren. Voraussetzung für ein Controlling ist die sorgfältige Planung der SOLL-Werte in Bezug auf die Vorgabezeiten, die Definition und Überwachung besonders wirtschaftlicher Touren (und besonders unwirtschaftlicher wie Wochenend-, Spätdienst-Touren) sowie die Kostenträgeranalysen für einzelne Leistungstypen, z.B. bestimmte der Kombinationsleistungen (SGB V/SGB XI). Stärkung des Wirtschaftlichkeitsbewusstseins der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Empfehlenswert: allgemeine Informationen über die wirtschaftlichen Zusammenhänge; regelmäßige Informationen über die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung. 3.3.3 Marktstellung STRUKTUR UND ENTWICKLUNGEN Der dritte der hier zu betrachtenden Erfolgsfaktoren ist der Aspekt der Marktstellung. Hier empfiehlt sich: Nach außen klar erkennbares Anbieter-Profil Das heißt: kirchliches Profil mit großer Spannbreite. Hier scheint ein gewisser Spagat angesagt, der je nach den regionalen Besonderheiten gestaltet werden sollte: Kirchennahe Menschen sollten ‚ihre‘ Kirche in der Sozialstation erkennen. Kirchenferne Menschen sollten in der latent vorhandenen Vermutung bestärkt werden, dass ‚die Kirche‘ eine besondere humane, soziale und pflegerische Kompetenz aufweist und sich als fairer Partner empfiehlt. Die Dachmarke Caritas soll in Verbindung mit den Qualitätsleitlinien verstärkt genutzt werden. Unverzichtbar sind natürlich alle weiteren Merkmale für erfolgreiche Anbieter im Pflegemarkt wie Kundennähe oder Dienstleistungsqualität. Stimmige Leistungsbreite Das heißt: umfassendes Angebot aus einer Hand. Die Leistungen der Sozialstationen beschränken sich mit der ambulanten Arbeit auf einen relativ schmalen Ausschnitt des gesamten Leistungsspektrums. So weit wie möglich sollten daher Verbundlösungen für bestimmte Leistungen angestrebt werden: Essen auf Rädern, Palliativ Care, Familienpflege, Kinderkrankenpflege, Hausnotruf und andere. 35
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