ITZ 21-22/2013 - ITJ | Transport Journal

96 Ausblick Internationale Transport Zeitschrift 21-22 2013
Wohin entwickelt sich die Transport- und Logistikbranche
Das Unternehmen von Morgen
Die Transport- und Logistikbranche steht vor einem Paradigmenwechsel, wenn man sich die Margenerosion im Geschäft nahezu aller
Verkehrsträger vor Augen führt. Michael Sturm, als Executive Partner von Accenture seit über einem Jahrzehnt weltweit in der Beratung
von Logistikunternehmen tätig, führt im Gespräch mit ITJ-Chefredaktor Christian Doepgen aus, welche Entwicklungen er erwartet.
Herr Sturm, es sind viele Unternehmensberatungen
auf dem Markt. Schildern
Sie uns das Profil von Accenture
An unserer Wiege stand die Unternehmensberatung
Andersen Consulting,
aus der sich Accenture als Unternehmen
für Management Consulting, Technologie
und Outsourcing zur Jahreswende
2000/2001 herausgebildet hat. Heute sind
wir mit einem jährlichen Umsatz von ca.
27 Mrd. USD und weltweit 250 000 Mitarbeitern
unterwegs.
Wo sehen Sie die besondere Stärke von
Accenture im Vergleich zu anderen
Neben der klassischen Managementberatung
sehen wir IT und Outsourcing
als unsere Standbeine an. So haben wir
zum Beispiel in Manila allein ca. 15 000
Mitarbeiter, die im weltweiten Massstab
Dienstleistungen erbringen. Um unsere
Nähe zu Ihrer Branche zu illustrieren:
im globalen Massstab haben wir ca. 1000
Mitarbeiter, die im Fracht- und Logistiksegment
tätig sind.
Kommen wir zum Logistikunternehmen
der Zukunft. Wie hat sich ein
Unternehmen heute aufzustellen
Es geht darum, sowohl das «Front End»
Michael Sturm, Accenture, ist in der Management-Beratung
von Logistikunternehmen tätig.
Foto: Accenture
als auch das «Back End» zu optimieren.
Auf der Verkäuferseite ist eine möglichst
grosse Kundenorientierung angezeigt,
das Unternehmen hat agil und flexibel
zu sein. An diesen Überbau muss sich als
Basis eine «Abwicklungsfabrik» anschliessen,
die die Dienstleistungen für den
Kunden möglichst effizient und kostengünstig
erbringt. Hier geht es nicht allein
um Backoffice-Funktionen wie IT, Finanzen
oder Personal, sondern auch um die
Kernprozesse des operativen Bereichs.
Die Konsumgüterindustrie wie z.B. ein
Konzern Procter & Gamble kann für die
Logistik in Sachen Effizienz Pate stehen.
Der Bereich Verkauf und Operation
ist heute oft in Länderorganisationen
zusammengefasst. Welche Ansätze zur
Erhöhung der Profitabilität sehen Sie
Es ist zu analysieren, wo administrative
und repetitive Tätigkeiten auch im
operativen Geschäft stattfinden. Ist z.B.
ein kundenspezifisches Reporting in jeder
einzelnen Länderorganisation nötig,
oder lässt sich dieser Prozess zentralisieren
Welche Aktivität ist am einzelnen
Standort in Bezug auf den Kunden «kernwertschöpfend»
und welche lässt sich im
Sinne einer globalen Arbeitsteilung eines
Unternehmens an anderer Stelle kostengünstiger
und effizienter erbringen
Welche Tätigkeit ist in Bezug auf den
Kunden wirklich «kernwertschöpfend»
Es wird in den einzelnen Standorten
oft dagegengehalten, dass dem Kunden
dann nicht mehr auf dem nötigen Qualitätsniveau
zugearbeitet wird…
Der Aspekt der Qualität muss sich bereits
in der Vertragsgestaltung mit dem
Kunden eindeutig wiederfinden. Es gibt
ein Basis-Angebot, zusätzliche Dienstleistungen
muss der Kunde bezahlen. Die
Frage des Serviceniveaus ist ein nicht zu
unterschätzender Faktor in Verhandlungen.
Natürlich wird mit einem Qualitätsmanagement
auf der eigenen Seite darauf
geachtet, eine möglichst gute Dienstleistung
zu erbringen.
Viele Wege führen in eine goldene Zukunft, wenn die Unternehmen ihre Möglichkeiten nutzen.
Foto: Shutterstock
Eine zu rasche Umsetzung von Neuerungen
birgt auch Risiken in sich. Welche
Prozesse sind notwendig, um zu
einem graduellen Wandel zu gelangen
Im ersten Schritt werden wie oben beschrieben
Dienstleistungen zentralisiert,