ITZ 21-22/2013 - ITJ | Transport Journal

Internationale Transport Zeitschrift 21-22 2013
Ausblick
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Die Margen in der Seefracht stehen unter besonderem Druck.
beispielsweise mit einer globalen «Reporting-Fabrik». Im
zweiten Schritt werden gezielt Dienstleistungen disloziert,
wie es z.B. auch bereits in Asien von Schanghai
und Hongkong ins chinesische Binnenland geschieht.
Im dritten Schritt werden mit einem Benchmarking zwischen
oder innerhalb von Standorten und Funktionszentren
Optimierungen angestrebt.
Muss sich nicht der Chef einer Länderorganisation
seiner Kompetenzen beraubt fühlen
Der ergebnisverantwortliche Länderchef kann der natürliche
Feind eines Beraters sein – bis er merkt, dass
er durch die neuen Massnahmen Kosten einsparen und
seine Ziele leichter erreichen kann.
Weg vom Breitband, hin zur Spezifik!
Die IT, so hört man allenthalben aus der Branche,
gilt heute als ein Schlüssel für den Fortschritt. Wie
erleben Sie diesen Wandel
Die IT ist neben der Unternehmensstruktur der zweite
grosse Hebel, um bei Verbesserungen anzusetzen. So
lassen sich z.B. über das SAP-Transportmanagment-Tool,
das sich u.a. bei DHL und Panalpina in der Einführung
befindet, ein standardisierter Ansatz und eine deutliche
Beschleunigung der Prozesse erreichen. Warum sollte
Foto: Accenture
der Maschinenraum auf 50 km/h laufen, wenn mithilfe der IT auch
120 km/h möglich sind
Im Selbstverständnis sind Logistikunternehmen stolz darauf, Allrounder
zu sein. Wie sehen Sie das
Es gibt keine Alternative zu einer Spezialisierung auf gewisse Industriesegmente,
womit Kundenbindung und Verkaufserfolg deutlich gesteigert
werden können. Es stellt sich für die Unternehmensführung die
Frage: «Weg vom Breitband, hin zur Spezifik!»
Kulturelle Faktoren sind für die einzelnen Märkte, aber auch Unternehmensteile,
nicht ausser Acht zu lassen. Wie lassen sich diese
Eigenheiten auffangen
Das Unternehmen muss sich die Frage stellen: Wie viel lokale Nähe ist
effektiv notwendig Sie sehen, dass zunehmend regionale CEO Mitglieder
im Vorstand werden und diese Entscheidungen fällen müssen.
Von ihrer Güte hängt es ab, wie stark die einzelnen Glieder der Kette
letztlich sein müssen.
Wie schätzen Sie die Dauer von so umfangreichen Umstrukturierungen
wie genannt in einem Logistikunternehmen ein
Sie benötigen voraussichtlich drei bis fünf Jahre, um zunächst das «Back
End» so aufzustellen, dass die genannte «Abwicklungsfabrik» funktioniert.
Es schliessen sich in der Optimierung Schritte an, um die Errungenschaften
zu internationalisieren und zu vertiefen. Die Komplexität
darf nicht unterschätzt werden: Sie begeben sich mit einem solchen
Prozess auf eine Zehn-Jahres-Reise.
Wo erwarten Sie regional gestaffelt die Veränderungen weltweit
Die erste Kernregion steht mit Europa und den USA bereits fest. Angesichts
von Lohnsteigerungen in China von 6% pro Jahr bin ich sicher,
dass auch in Asien in Kürze mehr Bedarf für strukturiertes Wachstum
entsteht – weg von dem Gedanken «viel hilft viel» hin zu einer real
höheren Produktivität. Im Mittleren Osten ist ebenfalls eine gesteigerte
Veränderungsbereitschaft erkenn- und spürbar.
Sie haben bereits Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen
beraten Wo steht die Logistikbranche im Vergleich
Fragt man einen Logistiker nach Zukunftsaussichten, so wird er Ihnen
antworten, dass er künftig noch schneller, kostengünstiger und besser
transportieren will. Extrapolation ist aber keine Vision. Die Branche
vereint eine grosse Kapazität für zusätzliche Wertschöpfung mit einem
gewissen Mangel an Phantasie.
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