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Perspektiven2018Stahl

5. Betriebliche

5. Betriebliche Konsequenzen und Ausblick Im Rahmen der Unternehmensausrichtung in der Stahlbranche wie in anderen Sektoren müssen vereinfacht ausgedrückt, die Indikatoren Profitabilität, Wertbeitrag und Liquidität die Grundlage für die strategischen und operativen Managemententscheidungen bilden. Die dem zugrunde liegenden betrieblichen Steuerungsgrößen sind auf der Ebene der Profitabilität - das Betriebsergebnis (EBIT), das alle Bestandteile der Gewinn- und Verlustrechnung enthält, die sich auf das operative Geschäft beziehen sowie Erträge und Aufwendungen aus dem Finanzergebnis, soweit sie als operativ charakterisiert werden können (z.B. Erträge aus langfristigen Beteiligungen) sowie - der ROCE (Retun On Capital Employed), der sich aus dem Verhältnis (EBIT / Capital Employed) x 100 errechnet, wobei das Capital Employed das im Unternehmen eingesetzte langfristige und damit verzinsliche Eigen- und Fremdkapital umfasst, auf der Ebene der anzustrebenden Wertsteigerung des Unternehmens - der sog. Economic Value Added (EVA), der sich aus der Beziehung (ROCE – WACC) x Capital Employed herleiten lässt; der WACC (Weighted Average of Capital Cost) wiederum entspricht dem gewichteten Kapitalkostensatz (Zinssatz), der sich auf der Relation des Eigen- und (langfristigen) Fremdkapitals errechnet, auf der Ebene der Liquidität - der sog. operative freie Cash-flow (OFCF), der dem Mittelzufluss und –abfluss aus der operativen Geschäftstätigkeit entspricht zzgl./abzgl. des Mittelabflusses bzw. evtl. –zuflusses aus der Investitionstätigkeit. Diese Sachzusammenhänge sind in nachfolgender Grafik zusammengefasst: Kurz- und mittelfristige Perspektiven für das Stahlgeschäft | Seite 108

Profitabilität, Wertbeitrag und Liquidität im betrieblichen Umsetzungsprozess Spitzenkennzahlen: EBIT, ROCE, EVA Spitzenkennzahl: OFCF (EVA) Free Cash Flow (FCF) Profitables Wachstum Steuerung der Liquidität (Marktkompetenz 1) , (Kapitaleinsatz 3) ) Innerbetriebliches Know-how 2) ) 1) Verfeinerte Kundenanalyse, Spezialisierung in attraktiven Geschäftsfeldern, Ausbau des Anteil höhermargiger Produkte 2). Intensivierung und Erweiterung der Stahlanarbeitung bzw. –umarbeitung, bessere Anlagenausnutzung (Economies of large scale), Kalkulation der individuellen Auftrags- und Maschinenkosten, Ausbau von Partnerschaften im Bereich Supply-Chain, Digitalisierung 3). Wirtschaftslichkeitsprüfung investiver Maßnahmen (Kapitalwertmethode), Optimierung Kapitalbindung (Vorratsvermögen u.a.) Quelle: thyssenkrupp, Stahlhandels-Institut Die Steigerung des Unternehmenswertes ist vereinfacht dann gegeben, wenn das Betriebsergebnis in einem abgelaufenen Geschäftsjahr die (gewichteten) Kapitalkosten für das Eigen- und (langfrsitige) Fremdkapital mehr als deckt und vice versa. Die entsprechenden Werttreiber sind nachfolgend veranschaulicht: Kurz- und mittelfristige Perspektiven für das Stahlgeschäft | Seite 109