Jaardocument 2010 - Martini Ziekenhuis

Voor de onderhandelingen in het B-segment is een uitgebreide analyse gedaan naar de prijs en kwaliteit van debehandelingen die in het Martini Ziekenhuis woren gegeven. Dit is belangrijke input gweest voor de offerte die eindnovember 2010 naar alle zorgverzekeraars is verstuurd.Project 3Investeren in door de markt gevraagde kansrijke innovatiesHet werken met business cases is vanaf 2009 toegenomen. Aanleiding is de invoering van de RVE-structuur metgedecentraliseerde resultaatsverantwoordelijkheden.In 2009 zijn vijf business cases gerealiseerd, in 2010 zijn dat er elf. In de eerste twee maanden van 2011 zijn inmiddels tweebusiness cases gerealiseerd. De tendens is dat in toenemende mate ontwikkelingen worden vertaald naar business casesen worden ingebed in de normale bedrijfsvoering.De decentrale resultaatverantwoordelijkheid stimuleert het RVE-management in het omzetten van externeontwikkelingen in interne business cases. Door de Raad van Bestuur goedgekeurde business cases leiden totorganisatieontwikkeling in lijn met de uitgangspunten van het strategiedocument. Het werken met business casesstimuleert de organisatieontwikkeling en innovaties en draagt bij aan verantwoorde inzet van middelen en (financiële)beheersing van deze ontwikkelingen en innovaties.4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid4.3.1 AlgemeenBinnen het ziekenhuis is een cultuur essentieel waarin iedereen alert is op verbetermogelijkheden en continu – op eensystematische wijze – volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus de kwaliteit verbetert, en zich daarbij gesteund weet door deleiding van de zorginstelling. Een cultuur met een open communicatie, waarbij medewerkers zich vrij voelen om elkaaren zonodig ook de medisch specialist of hun leidinggevende aan te spreken wanneer zij iets zien dat mogelijk eennegatief effect heeft op de kwaliteit van zorg/veiligheid. De cultuuraspecten zijn zodanig dat er veilig gewerkt en gemeldkan worden.De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor het formuleren en het uitvoeren van het kwaliteitsbeleid en voor hetrealiseren van voldoende personele en financiële middelen om het beleid uit te voeren. Twee belangrijke voorwaardenvoor het slagen van het kwaliteitsbeleid zijn:• zichtbaar persoonlijk commitment van de Raad van Bestuur, en• een leiding die bewust stuurt op kwaliteit.Samengevat kan het kwaliteitsbeleid van het Martini Ziekenhuis als volgt worden weergegeven:1. VerbetercultuurLeiderschapPDCACommunicatie2. Doelmatigheid endoeltreffendheid3. VeiligheidVeligheidsprogramma4. PatiëntgerichtheidTevredenheidReguliere veiligheidServiceBejegening5. NIAZ accreditatie6. Transparantie/verantwoordingInterne audits; visitaties; VMS zelfevaluatie; COMPAZ cultuurenquête;InspectieVolksgezondheid; Prestatie-, Zichtbare Zorg- en Veiligheidsindicatoren;Jaardocument66 Jaardocument 2010 Martini Ziekenhuis Groningen