Quelle place pour la puissance publique - Claude Rochet

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IHESI – 14 ème SNE – 2002/2003 – GDS n° 1 : "Entreprises et intelligence économique –
Quelle place pour la puissance publique ?"
Note technique : le cas ALTRAN
La société Altran technologies est une « success story » française, née au début des
années 1980 et qui compte à ce jour 18 000 ingénieurs sur 200 filiales dans le monde
entier.
Son secteur d’activité est celui des technologies de pointe, notamment par l’intégration
de systèmes hétérogènes. Elle est fournisseur des industries stratégiques : défense
nationale, automobile, grandes firmes industrielles.
Pour renforcer l’impact de son expertise technologique sur l’évolution du modèle
d’activité de ses clients, elle fait l’acquisition de la mère des sociétés de conseil
américaines, Arthur D. Little, alors en redressement judiciaire (régime du chapter 11),
début 2001. ADL est une firme de conseil en stratégie, spécialisée dans l’innovation et
la gestion de la technologie. Altran fait l’acquisition de l’ensemble des bureaux hors
Etats-Unis, mais le juge américain octroie à Altran l’usage exclusif du nom de ADL, de
sorte que les associés américains, qui conservent le bureau US, se sentent lésés.
C’est en fait deux jours après le bouclage de cette acquisition que l’entreprise de
déstabilisation contre la firme commence. Une série de rumeurs parcourent les salles de
marchés faisant état de difficultés financières sérieuses. En juillet, la firme de courtage
Merryl Lynch publie une analyse catastrophique « No cash : Sell » . Le cours de
l’action, établi à environ 95 au début de l’année chute à 35 puis à 5,25 le 10 octobre
2002.
Le 11 octobre 2002, « Le Monde » publie en première page un article sur le taux
d’activité des consultants d’Altran - ce qui n’est pas dans sa spécialité ni dans les
centres d’intérêts de ses lecteurs - ainsi que sur des factures qu’il dit suspectes au profit
d’une filiale. Dans la journée le cours baisse de 45%.
La mission confiée au commissariat aux comptes par la direction amènera la société à
passer plusieurs provisions qui réviseront à la baisse les résultats, alimentant une
tendance similaire dans un marché déjà fort déprimé.
66% du capital étant flottant, environ 2% change chaque jour de main en bourse.
Aucune déclaration de franchissement de seuil de 5% n’étant intervenue, il ne peut être
exclu que des blocs de contrôle de 4,5% se constituent en prévision de l’assemblée
générale de juin 2003, révélant une prise de contrôle hostile de la société.
Que s’est-il, en réalité, passé ?
Le modèle d’activité financier d’Altran, à la base de sa success story, était basé sur
l’acquisition de filiales, dont seulement 50% était payés sur le champ et le reste, sous
réserve de résultats, à 5 ans, majoré, le cas échéant, d’une plus-value : c’est le système
du earn out. Compte tenu de la croissance rapide de la société, c’est sur l’importance
des earn out que Merryl Lynch a basé son analyse pour dire qu’Altran avait des
engagements hors bilan non pris en compte dans sa valorisation boursière. Cet argument
bien sûr ne tenait pas, car les earn out n’étaient payés que s’il y avait un profit
comptabilisable : ils étaient donc gagés sur des recettes ou non payés. Il sera abandonné
au prix d’un effort de communication financière de la société.
A l’automne, la société découvre, en recevant une facture d’un hôtel de Singapour, que
pendant trois semaines des recruteurs se faisant passer pour des cadres d’Altran, ont
auditionné des candidats. En fait, il ne s’agissait que de ternir l’image de la firme par
des comportements et des propos alarmistes.
Une semaine après la parution de l’article du « Monde », des membres du personnel
d’Altran Espagne remarquent des distributeurs de tracts devant l’entreprise qui