Quelle place pour la puissance publique - Claude Rochet

IHESI – 14 ème SNE – 2002/2003 – GDS n° 1 : "Entreprises et intelligence économique –
Quelle place pour la puissance publique ?"
reproduisent l’article du « Monde » et invitent à la défiance contre les dirigeants. Les
distributeurs de tracts se révèlent être des « sans-papiers » qui avaient été payés par des
inconnus pour cette mission.
Coups de téléphone anonymes, rumeurs, suspicion deviennent le lot quotidien de
l’entreprise où l’inquiétude est à son comble, beaucoup d’ingénieurs ayant acquis des
actions de la firme. L’offensive externe fait le lien avec les facteurs de mécontentement
interne. « Le Monde » a en fait été renseigné par trois cadres de la direction, mécontents
de leur sort et désireux d’en découdre avec elle. Ils seront démasqués et mis à pied et
une plainte récapitulant une longue liste de délits est actuellement à l’instruction à leur
encontre.
Le catalogue des mesures utilisées pour déstabiliser la firme est en réalité assez
classique : rumeurs externes, utilisation des mécontentements internes et des rivalités
entre cadres dirigeants, harcèlement, faux chasseurs de tête pour « debriefer » des
cadres mécontents ou répandre de fausses informations auprès de postulants par nature
nombreux et de très haut niveau dans ce type de firme. Le but est d’empêcher la
direction de travailler, de la discréditer et de permettre une prise de pouvoir par
l’intérieur tandis que la chute des cours permet un ramassage systématique et anonyme
en bourse.
Rien de fondamentalement irrégulier n’a été trouvé dans les comptes de la firme, mais
compte tenu du discrédit des sociétés d’audit depuis l’affaire Enron, il est très facile de
répandre, sans contrepartie possible, des rumeurs sur les engagements hors bilan. Après
l’euphorie de la bulle internet qui a poussé les dirigeants des plus grandes firmes à se
lancer dans des aventures insensées, il est assez probable de pouvoir trouver dans les
comptes de n’importe quelle société des opérations à la marge de la régularité
comptable qui amènent à passer des provisions. Celles-ci se conjuguant à la chute du
marché, alimentent la baisse des cours pour le plus grand profit des raiders.
Quel est l'enjeu ? Pourquoi Altran est-elle un objet de convoitise qui motiverait un tel
désir de conquête ou, à défaut, de destruction ?
Au delà de la success story boursière, le modèle d’activité d’Altran est très original :
basé sur la créativité collective, il permet de concevoir des solutions particulièrement
innovantes et proactives pour les clients. Altran n’est pas une SSI qui produit du
software où les ingénieurs sont plus ou moins interchangeables : son métier est le
brainware qui repose sur un mode d’organisation bien spécifique privilégiant la
créativité, la production d’intelligence collective, où les carrières sont gérées à long
terme selon le triptyque « Hire them, Mind Them, Keep them ». La conception des
relations sociales à la française, qui privilégie la recherche du consensus et les carrières,
est un avantage par rapport à la conception américaine qui privilégie les turn-over
rapides et donc la destruction de la mémoire collective.
Le principal levier de création de valeur de ce genre de firme est donc non
technologique et réside dans la culture organisationnelle. Pour s’emparer du savoir-faire
d’une firme comme Altran, il est vain de songer à débaucher les ingénieurs : la culture
tacite se copie très difficilement. Dès lors, soit on parvient à discréditer la direction
générale pour prendre le contrôle de la firme en conjuguant subversion interne et
attaque externe sur le capital – ce qui est arrivé à GemPlus – soit, par les mêmes
moyens, on détruit la firme et la concurrence qu’elle représente.
81