RAPPORT Valorisation de la Recherche - Inspection Générale des ...

- Rapport, page 154 -
A l’image de ce qui est pratiqué dans certains établissements étrangers ainsi que
dans certains laboratoires français de taille importante (cf. infra les exemples du Laboratoire
d’analyse et d’architecture des systèmes – LAAS – du CNRS et celui de l’Université de Leuven
au III.D.), on peut donc envisager de confier davantage de tâches d’interface et de gestion des
relations industrielles à certains laboratoires. Les responsables se verraient accorder des
délégations de signature pour certaines tâches liées à la valorisation, ainsi que la possibilité de
disposer de personnels spécialisés dans la prospection et le suivi des relations avec les
industriels 274 . Le responsable du laboratoire se verrait également confier la gestion d’un budget
alimenté par les revenus de valorisation de ses équipes. Rien ne s’oppose à ce que ces outils,
destinés uniquement à quelques laboratoires importants et performants en matière de
valorisation, soient utilisés au bénéfice d’autres laboratoires pour des tâches déterminées.
On peut noter que des dispositifs comparables existent déjà, comme par exemple
dans la région Aquitaine, où le conseil régional finance, en relation avec l’association pour le
développement de la recherche Aquitaine (ADERA), des cellules de transfert dans plusieurs
laboratoires. Ces cellules aident les chercheurs à développer un savoir-faire ou une technologie
en lien avec les industriels intéressés ou, à partir d’une technologie du laboratoire, de réaliser
des prestations de services pour le compte de PME régionales.
Proposition n°5 :
Permettre aux laboratoires disposant d’une taille critique suffisante (on peut considérer qu’un minimum
d’une cinquantaine de chercheurs est requis) et présentant de bonnes performances en matière de transfert
d’accomplir directement certaines actions de valorisation. Cette déconcentration des tâches suppose que
les établissements ou les organismes de tutelle identifient les laboratoires susceptibles de jouer ce rôle
leader et mettent à leur disposition les outils adéquats : délégation de signature pour certaines décisions,
affectation de personnels qualifiés pour les relations avec les industriels, gestion libre d’un budget
alimenté par les produits de la valorisation.
c) Mettre en place des instances de concertation associant les industriels
Les établissements qui ont établi des relations durables avec les entreprises ont
généralement mis en place des instances de concertation avec leurs partenaires industriels afin
d’être régulièrement tenus informés de leurs attentes.
Ces instances peuvent prendre plusieurs formes. Un moyen souple d’établir un lien
régulier avec ses partenaires industriels consiste pour un établissement à mettre en place des
« clubs d’affiliés » à l’image de ce qui se pratique couramment dans les grandes universités
américaines. Quelques organismes ont suivi cette voie en France, comme l’INRIA et le
Laboratoire d’analyse et d’architecture des systèmes du CNRS (cf. encadré ci-dessous). Dans le
cas du LAAS, cette concertation peut même conduire à une réorientation du programme de
travail du laboratoire. Les partenaires industriels les plus importants de l’INRIA ont tous un
correspondant scientifique de haut niveau qui connaît les recherches en cours dans la thématique
de l’entreprise et accompagne dans la durée la relation contractuelle.
274 Une telle organisation se justifie avant tout par le fait que dans un laboratoire les chercheurs peuvent être conduits
à diminuer leur activité de prospection de contrats et de suivi des relations avec les industriels parce que ces missions
ne constituent pas le cœur de leur activité et peuvent s’avérer très lourdes (cf. R. Boumahdi, N. Carayol « Public and
Private Funding of Academic Laboratories : Crowding out Evidence from a Large European Research University »,
juin 2005).