RAPPORT Valorisation de la Recherche - Inspection Générale des ...

- Rapport, page 164 -
D. Rationaliser et professionnaliser les dispositifs de valorisation
1. Simplifier les relations entre les différents acteurs de la valorisation
Comme discuté plus haut, l’organisation de la valorisation des organismes et des
établissements d’enseignement supérieur est marquée par un morcellement des services qui
engendre confusion, multiplication des coûts de structure et de coordination, faible
professionnalisation des équipes et masse critique insuffisante. En outre, la multiplication des
structures de valorisation possibles pour les unités mixtes de recherche est à l’origine d’une
« concurrence administrative » inutile (cf. I.E.). Les entretiens menés sur le terrain ont montré
de manière frappante à quel point l’attention des responsables de structures de valorisation
pouvait être tournée vers la gestion des relations avec les autres tutelles des laboratoires
(universités, CNRS, autres organismes), parfois au détriment de la politique de valorisation ellemême.
La mission propose une double évolution dans l’objectif de rationaliser le paysage
des structures de valorisation au plan local et de simplifier les relations entre les acteurs en
présence.
a) Mettre fin à l’enchevêtrement des structures au plan local
Pour sortir de l’enchevêtrement des structures chargées de la valorisation, éviter la
« concurrence administrative » et rationaliser les moyens, il est proposé de revoir la répartition
des compétences et des moyens entre les organismes et les établissements d’enseignement
supérieur en matière de gestion de la valorisation. Indépendamment des évolutions évoquées
plus haut concernant le financement d’ensemble de la recherche (voir notamment le système
d’unité de caisse dans les universités esquissé en II.B.), la valorisation de proximité des unités
mixtes nécessite une gestion unique assurée par les établissements d’enseignement supérieur. La
réorganisation pourrait obéir au principe suivant :
pour les unités propres des organismes, les services de valorisation des organismes (services
partenariat valorisation et direction de la politique industrielle du CNRS, direction générale du
transfert de technologie de l’INRIA, etc.) continuent d’assumer les fonctions de valorisation ;
pour les laboratoires soumis à des tutelles multiples (établissement(s) d’enseignement supérieur
et organisme(s)), les fonctions de valorisation sont entièrement déléguées à l’un des
établissements d’enseignement supérieur.
Une telle répartition des compétences, qui pourra certes s’accommoder de quelques
exceptions en fonction des situations locales, permettrait de rendre beaucoup plus lisible
l’organisation de la valorisation ainsi que de concentrer les moyens sur certains services
(cf. schémas suivants). Les chercheurs des unités mixtes de recherche pourront certes y perdre
certaines marges de liberté dans la structure qu’ils peuvent choisir pour gérer tel contrat de
recherche ou pour embaucher tel contractuel. Mais cet argument ne tient pas face au besoin de
professionnaliser les structures de transfert de technologie et de leur donner une vue globale sur
la valorisation au sein des laboratoires hébergés par leur établissement. La Cour des comptes
s’interrogeait également dans son dernier rapport sur la gestion de la recherche dans les
universités sur l’intérêt de conserver un double système de gestion des contrats 285 pour les unités
mixtes. Ce système ne pourra voir le jour que si le ministère de tutelle adopte une ligne claire
sur ce sujet, et veille de façon résolue à son application lors de la conclusion des contrats
quadriennaux.
285 Cour des comptes, La gestion de la recherche dans les universités, Rapport public thématique d’octobre 2005.