Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer - Handreiking ...

Interne mobiliteit kan worden bereikt door een efficiëntere bedrijfsmatige aanpak te creëren, waarbij op
organisatieniveau in kaart wordt gebracht welke functieplekken de organisaties heeft, wat in de toekomst nodig is,
welke plaatsen wanneer ‘vrijkomen’ en de (technologische) ontwikkeling van een functie. Gezamenlijk met de
leidinggevenden wordt gekeken hoe op welke plek de werknemer het beste past afhankelijk van competenties,
ervaring, opleidingsbereidheid en toekomstverwachting. Tijdens dit gesprek worden ook eventuele (medische)
beperkingen, regelmogelijkheden en persoonlijke omstandigheden besproken in relatie tot de inzetbaarheid van
de werknemer. Deze werkwijze is een handvat voor leidinggevenden en het proces maakt voor werknemers
inzichtelijk wat de mogelijkheden zijn en waar kansen liggen. Het vergroten van de mobiliteit leidt ertoe dat
mensen flexibeler worden. Werknemers leren daarvan om buiten de eigen werkplek te kijken en te leren van
ervaringen van anderen.
Maatregelen en omstandigheden die het voor werkgevers aantrekkelijk maakt om oudere werknemers te
behouden en in dienst te nemen
Om duurzame inzetbaarheid een plek te kunnen geven in de huidige arbeidsverhoudingen zullen veranderingen
moeten plaatsvinden. Dit vraagt om aanpassingen in systemen, structuren en processen. Hiervoor moet aandacht
zijn binnen organisaties, maar de context van de arbeidsmarkt zal hierbij ook moeten mee veranderen. Hoewel er
al een kentering gaande is op de arbeidsmarkt, door inzichten in het belang van duurzame inzetbaarheid en
aanpassingen in wet- en regelgeving, geven de werkgevers aan dat een daadwerkelijke cultuuromslag nog moet
plaatsvinden. Duurzame inzetbaarheid vraagt om een leeftijdsbewust beleid. De (persoonlijke) levensfase van een
werknemer is van belang, waarbij maatwerk op individueel niveau centraal staat. De werkgevers zijn het erover
eens dat de sleutel tot maatwerk ligt in de communicatie tussen leidinggevende en de werknemer. De
leidinggevende en werknemer moeten samen de dialoog aangaan over de wijze waarop de werknemer in huidig
en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn kan (blijven) functioneren. De collectieve kaders (voor
duurzame inzetbaarheid) bieden de werkgever goede randvoorwaarden om aan de slag te geen met duurzame
inzetbaarheid. Toch wensen werkgevers nog meer flexibilisering en individuele invulling (bijvoorbeeld ten aanzien
van werktijden, uurroosters en doorwerken na de pensioenleeftijd).
Verzuim en ontziebeleid maatregelen kunnen naar de achtergrond geschoven worden. Inzetbaarheid van
werknemers moet meer worden gekoppeld aan mogelijkheden en niet langer samenhangen met de afwezigheid
van ziekte en klachten. Bemoeienis van de werkgever met de privé situatie (gezondheid, relatie et cetera) werd tot
enkele jaren geleden als ‘taboe’ gezien, maar werkgevers ervaren steeds vaker dat als het voor duurzame
inzetbaarheid de privé situatie van belang is en aandacht behoeft. Enerzijds betekent dit dat een werknemer
terecht kan voor ondersteuning bij zijn leidinggevende met knelpunten in de privé-situatie die van invloed zijn op
het functioneren. Anderzijds kan de leidinggevende werknemers aanspreken op gedrag of omstandigheden in de
privé-situatie die kunnen leiden tot risico’s voor de inzetbaarheid op langere termijn.
Een andere visie die kan bijdragen aan duurzame inzetbaarheid van werknemers is gelegen in een
cultuuromslag waarbij verworven competenties en ervaring belangrijker zijn dan opleiding. Erkenning van
verworven competenties maakt het mogelijk om kennis en ervaring officieel te laten erkennen en certificeren.
Hierbij kan worden gedacht aan talenten, kennis en vaardigheden (competenties) die zijn verworden op het werk,
maar ook op persoonlijk vlak, door opleidingen of door het uitoefenen van een hobby. Op deze wijze krijgen
werknemers de kans om hun kennis en ervaring uit de praktijk te benutten om de eigen flexibiliteit en mobiliteit te
vergroten en zich verder te ontwikkelen, waardoor ook de flexibiliteit van de organisatie toeneemt. Deze aanpak
vraagt om een investering in de werknemer, die zich op den duur zal terugbetalen door een langere inzetbaarheid
en grotere flexibiliteit.
De huidige arbeidsmarkt vraagt om de mogelijkheid tot individuele regelingen ten aanzien van sociale
activiteiten (bijvoorbeeld mantelzorg, oppas voor de kleinkinderen en vrijwilligerswerk). Momenteel zien
werkgevers dat bestaande (senioren)regelingen van werktijdverkorting of vervroegd uittreden worden gebruikt
om hieraan invulling te geven. Deze regelingen, ooit ontworpen om de arbeidsbelasting van oudere werknemers te
verminderen en herstel te bevorderen, zijn de afgelopen jaren versoberd en schieten hun doel voorbij. De
werkgevers zijn van mening dat het belangrijk is om sociale activiteiten te kunnen blijven uitvoeren naast het werk
en dat deze ook zeker kunnen bijdragen aan duurzame inzetbaarheid op de werkvloer. Toch mag de vraag worden
162