Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer - Handreiking ...

Bedrijfskundig perspectief
De experts geven aan dat de context van de werknemers van invloed is op de intentie en motivatie tot
doorwerken. Een onderdeel van deze context is de relatie met leidinggevenden. De communicatie tussen de
werknemer en leidinggevende en de mate waarin de leidinggevende ondersteunend is, is van invloed op duurzaam
doorwerken (Ybema e.a., 2009). Het effect van steun van de leidinggevende is tevens van invloed op de
loopbaanverwachting die werknemers hebben.
Ten aanzien van de bereidheid om ouderen te ondersteunen heeft de leidinggevende zelf te maken met de
‘context’, ofwel de ruimte die hiervoor is binnen de organisatie. Leidinggevenden die weinig HR instrumenten ter
beschikking hebben en weinig ruimte van het hoger management krijgen voor deze ondersteunende rol en
daarnaast geconfronteerd worden met hoge ‘targets’ blijken minder bereid om de oudere werknemer te
ondersteunen. Hieruit blijkt dat niet alleen de individuele leidinggevende bepaalt of oudere werknemers
ondersteuning krijgen of niet, maar dat ook organisatiekenmerken en het beleid van de organisatie een rol spelen.
Termen die de experts voor de context van de leidinggevende gebruiken zijn ‘abilities’, ‘motivation’ en
‘opportunity’.
Het leerklimaat in organisaties en daaruit voortvloeiend het stimuleren van leren is een positieve factor bij het
duurzaam inzetbaar houden van werknemers. Vaak ontbreekt dit leerklimaat of is er sprake van een negatief
leerklimaat. Loopbaanmanagement kan een middel zijn om duurzame inzetbaarheid te vergroten, waarbij oudere
werknemers gestimuleerd worden tot ontwikkeling en opleiding. Daarbij gaat het niet alleen om
contactactiviteiten van bijvoorbeeld reguliere onderwijsorganisaties, maar ook om opleiding binnen organisaties,
een ontwikkeling gebaseerd op het ‘European Business Competence Licence’ model, de Europese standaard voor
bedrijfskundige scholing voor ondernemers en werknemers. Het is de vraag in hoeverre het principe van ‘een
leven lang leren’ werknemers daadwerkelijk in staat stelt langer door te werken. Een recente ontwikkeling is dat
loopbaanontwikkeling zich niet meer alleen beperkt tot de eigen organisatie maar ook buiten die organisatie, dus
onafhankelijk van de belangen van de eigen organisatie. Strategische samenwerkingsverbanden tussen
organisaties met bijvoorbeeld een gezamenlijk regionaal transitiecentrum bevordert de flexibiliteit van de
arbeidsmarkt. Ook hier is sprake van allerlei belemmeringen, bijvoorbeeld dat werknemers van werkgever moeten
veranderen. Van belang is dat mensen de gelegenheid hebben om door te werken. Deze gelegenheid wordt mede
bepaald door de beschikbaarheid van banen en de maatregelen die bedrijven bieden.
Een aspect waar nog weinig aandacht voor is, is de geringe motivatie van werkgevers om te investeren in
duurzame inzetbaarheid en het gebrek aan besef van de noodzaak en urgentie ervan met het oog op het
dreigende kennistekort als gevolg van de vergrijzing. Behalve de gebruikelijke gezondheidskundige maten (‘Key
Performance Indicators’, KPIs) zoals ziekteverzuim en werkvermogen, zijn er kennelijk weinig andere prikkels die
werkgevers aanzetten tot actie. Duurzame inzetbaarheid wordt veelal gerelateerd aan de werknemer, terwijl de
werkgever juist een belangrijke context variabele is voor werknemers.
Binnen organisaties kunnen negatieve aspecten het inzetbaar houden van werknemers belemmeren. Het gaat
om bepaalde stijlen van leidinggeven (bijvoorbeeld narcistisch leiderschap), het veranderverleden van de
organisatie (bijvoorbeeld fusies, het aantal veranderingen) en het verschijnsel ‘verwaarlozing’ van de organisatie,
waarbij veranderstrategieën die worden ingezet niet meer werken. Het commitment van werknemers jegens de
organisatie neemt af, terwijl het commitment naar het primaire proces veelal hoog is zoals bijvoorbeeld in het
onderwijs. Op individueel niveau leidt dit tot slechter functioneren en afnemende productiviteit, waarbij
werknemers neigen tot ‘versmallen’ in plaats van tot blijven leren (Van Roekel-Kolkhuis Tanke, 2008). Deze
negatieve aspecten vormen de onderstroom in een organisatie en kunnen deels onzichtbaar zijn.
Het gehele systeem waar individuele werknemers en individuele werkgevers in zitten is van invloed op
duurzaam doorwerken. Daarbij kan het gaan om weerbarstige patronen binnen organisaties, maar ook om
patronen buiten de organisatie zoals regelgeving. Het is de vraag wiens verantwoordelijkheid het is om duurzame
inzetbaarheid te bevorderen. Ligt die bij het individu, het management of HRM Binnen het gehele HRM denken
en specifiek op strategisch niveau, waaronder het loopbaanmanagement, krijgt duurzaam doorwerken nog weinig
aandacht. Het gebrek aan HRM beleid op dit gebied heeft te maken met dolend beleid, verweesd beleid en korte
termijn denken dat nog steeds domineert.
175