Slutversion Hela arbetslivet 28 sept 2012.pdf - Svenska ESF-rådet

More documents

Recommendations

Info

inte överkörda” (Hanson 2010, s. 83). Det uppgiftsorienterade rör kravet på att kunna agera som en modern ledare i en politisk organisation, förmåga att ”hålla” budget och vara effektiva verksamhetsledare. HEL-projektets ledarskapsprogram skiljer sig således från tidigare forskning som visat att det uppgiftsorienterade ledarskapet fokuseras (jfr Wolmesjö 2005, Karlsson 2006). Möjligen har tidigare kompetenssatsningar inom förvaltningen betonat det uppgiftsorienterade ledarskapet, men satsningen inom HEL-projektet betonar båda aspekterna. Forskning visar vidare att enhetschefer har en ”mellanställning” (jfr Richard 2007) av andra beskrivet som en ”klämsits” (Karlsson 2006) eftersom de ibland måste hantera motstridiga krav och önskningar. Att ha ett relationsorienterat ledarskap kan innebära konflikt med ett uppgiftsorienterat ledarskap, personalens inflytande över sitt arbete kan bli en svår balansakt i relation till politiska mål och ekonomiska ramar. Wolmesjö (2005) beskriver detta som att ”enhetschefer [förväntas] kunna balansera på slak lina mellan olika domäner” (s. 186) och att enhetschefer förväntas vara ”jonglörer” med många bollar i luften samtidigt (s. 207). I följande avsnitt redovisas enhetschefernas uppfattningar om HEL-projektets ledarskapssatsningar, såsom kollegiegranskning, förändringsledarutbildning och ledarskapsprogram, HELprojektets förväntade effekter och bieffekter diskuteras. I ett inledande avsnitt tar vi också kortfattat upp något om omsorgspersonalens uppfattningar om ledarskapssatsningarna. Personal om ledarskapssatsningarna I enkätundersökningen ställdes frågor om personalens förväntningar på HELprojektet och i vad mån man trodde att projektet kan leda till projektledningens förväntade effekter som minskad korttidssjukfrånvaro, bättre hälsa, bättre kompetens och förbättrat ledarskap. Vid en jämförelse mellan dessa enkätfrågor kan vi konstatera att de svarande tror minst på att ledarskapet kan förbättras tack vare HEL-projektet (se bilaga 2 tabellerna 18– 21). Det är vidare intressant att notera att enhetschefer upplever att de redan har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 44) och att projektet bara delvis kan leda till bättre ledarskap (se bilaga 2 tabell 47). I samband med intervjuerna med personal inom förvaltningen (del av delstudie 2) ställde vi frågor om hur vi kan förstå enkätsvaren om varför personalen tror minst på att ledarskapet kan förbättras genom HEL-projektet. Några olika förklaringar framkommer. i) Att man inte tror så mycket på att projektet kan leda till bättre ledarskap kan handla om att ledarskapet fungerar bra, att man inte tycker att det är så mycket som behöver förbättras, menar en del personalgrupper som exempelvis uttrycker: ”Vi har det bra”; ”Vi är ganska nöjda med vår chef /…/ vi kan inte kräva mer /…/ hon är väldigt engagerad”; ”Ledarskapet är så himla bra. Det har aldrig varit så bra. Vi suger åt oss”. 46
ii) Inom andra personalgrupper förekommer motsatta uppfattningar, det vill säga att tilliten till ledaren brister och att man tror att det tar tid att förbättra detta. ”Det är irriterat på vissa håll att man inte har den här kontakten med chefen. Och att man har en chef som inte tar tag i saker, som inte bryr sig, som bara bollar över. Det finns mycket som har varit under lång tid”. iii) En tredje förklaring som personalen ger är att de inte har inblick i vilka ledarskapssatsningar som genomförs och vad de innehåller och därför finner det svårt att svara på frågan om de tror att ledarskapet kommer förbättras: ”Hälsa och kompetens, det berör mig själv. Ledarskap, det berör min chef. Det är svårare att ha en uppfattning om och svårare att påverka. Det beror på chefen, hur de tar till sig”; ”Jag tror inte att vi vet så mycket om det. Det enda vi vet är att de har gått bredvid varandra. Att det har satsats mer på ledarna. [Ledarskapssatsningen] vet vi nog inget om egentligen”. Någon personal menar att det kunde vara bra att chefen berättar lite om de ledarskapssatsningar de är med om för att väcka intresse i arbetsgruppen. En annan menar att det kunde vara en idé att fråga personalen om vad som behöver förbättras i ledarskapet ”för det är ju de [personalen] egentligen som ser vad som behöver ändras”. Vid en enhet berättar personalen vid en fokusgruppsintervju att de har blivit involverade på så vis att de inför kollegiegranskningen fick frågan om vad de tyckte att enhetschefen ”skulle studera och vad den andra chefen skulle studera /…/ utifrån vad vi tyckte att hon behövde bli bättre på”, vilket vi tolkar som en ambition från denna enhetschef att göra personalen delaktig i ledarskapssatsningen. Enhetschefer om projektet Flera enhetschefer uttrycker i intervjuerna att de ser satsningen på HELprojektet i sin helhet som positiv. En av dem säger att hon upplevde det som positivt när hon fick höra om projektet ”att man vill satsa på hela människan och har fått pengar till detta. Att man vill satsa på personalen”. En annan enhetschef säger om projektet att hon ser möjligheter till förändring, att det finns mycket som kan göras bättre. Hon menar att hälsosatsningen har inneburit lite större frispråkighet i personalgrupperna att tala om hur man mår. Det är särskilt hälsosatsningen som lyfts fram som något gott av flera chefer: ”Utifrån helheten är ju hälsa positivt. Det går inte att tycka illa om hälsa. Man blir lite gladare. Det blir lite lättare.”; ”Det är ett positivt tema och det tycker jag är den stora vinsten”. En annan aspekt som lyfts fram är att projektet förenar personalen inom förvaltningen: ”Det förenar oss. Det är vårt projekt”; ”Det stärker vi-känslan i hela förvaltningen”. 47
Page 1 and 2: Utvärdering av projektet H.E.L.- h
Page 3: Enhetschefer om ledarskapssatsninga
Page 6 and 7: visar utvärderingen att det verkar
Page 9 and 10: BAKGRUND OCH UTVÄRDERINGSMODELL H
Page 11 and 12: Sammankomster/återkoppling mellan
Page 13 and 14: uppfattningar över tid har även u
Page 15 and 16: PROJEKTETS UTGÅNGSPUNKTER Följand
Page 17 and 18: säger att hon särskilt velat beto
Page 19 and 20: av ”dubbelarbetande” (hem och a
Page 21 and 22: Problem/ förbättringsområden ino
Page 23 and 24: KOMPETENSEN I FOKUS Följande avsni
Page 25 and 26: personliga assistenter, personal ve
Page 27 and 28: vidare att utbildningen företräde
Page 29 and 30: för detsamma: ”Att bevara det fr
Page 31 and 32: HÄLSAN I FOKUS Begreppet hälsa ha
Page 33 and 34: Fysisk hälsa Deltagit - fyra förh
Page 35 and 36: Någon annan berättar att hon vill
Page 37 and 38: aktiviteterna i sig leder till stre
Page 39 and 40: Men i intervjuer med personal har v
Page 41: personer. Dessa anger att de tror a
Page 44 and 45: vår enkätundersökning visar att
Page 48 and 49: Enhetschefer om ledarskapssatsninga
Page 50 and 51: Det beskrivs som en omöjlig ekvati
Page 52 and 53: förändringar tar tid, att det man
Page 54 and 55: om att personalen inte tar ansvar f
Page 56 and 57: att vara delaktiga i kompetenssatsn
Page 58 and 59: Sammanfattningsvis har projektet le
Page 60 and 61: Några rekommendationer Förberedel
Page 62 and 63: Lundin, Kerstin & Björn Sandström
Page 64 and 65: 6 Jag upplever mitt arbete som fysi
Page 66 and 67: 22 Jag hade hellre sett att kommune
Page 69 and 70: Bilaga 2 Analys av enkätsvar, inom
Page 71 and 72: Föregående tabeller (2-5) visar a
Page 73 and 74: Tabell 9 Jag känner mig stressad i
Page 75 and 76: En jämförelse mellan tabell 11, 1
Page 77 and 78: Tabell 18 Jag tror att HEL-projekte
Page 79 and 80: Merparten av personalen tror (helt
Page 81 and 82: Av dem som deltagit i utbildning kr
Page 83 and 84: Tabell 33 Jag upplever att träning
Page 85 and 86: Tabell 38 Upplevd hälsa utifrån v
Page 87 and 88: Tabell 42 Upplevelse av stress i ar
Page 89 and 90: störst möjlighet att påverka är
Page 91 and 92: Tabell 50 Deltagande i mindfulness
Page 93: Tabell 52 Sammanställning av perso

Slutversion Hela arbetslivet 28 sept 2012.pdf - Svenska ESF-rådet

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?