AGS 15: Beitrag Stadtbüro (Expertise für MBV NRW (2007))

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struktur sowie Mobilisierungsstrategien für unterschiedliche Zielgruppen umfassen. Es sollten Impulsprojekte
entwickelt werden, an denen die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren eingeübt
werden kann (vgl. Kap 6).
Standortimage analysieren und Imagekampagne planen: Für den Prozess der Mobilisierung ist es zentral,
zu Beginn des Prozesses eine Einschätzung des bestehenden Images des Stadtquartiers vorzunehmen
und dieses in Relation zur tatsächlichen Situation zu beschreiben. Je nach Ausprägung des Images kann
es notwendig werden, eine frühe Intervention zu planen. Wenn also z.B. das Image des Stadtteils extrem
negativ eingeschätzt wird, ist es sehr wahrscheinlich, dass eben dieses negative Image privaten Investitionen
konträr entgegensteht (vgl. Kap 6). So könnten z.B. wichtige Meinungsmultiplikatoren (Bankenvertreter,
Immobilienwirtschaft) eher von privaten Investitionen abraten. In einer solchen Situation ist die
Gefahr hoch, dass ein gestarteter Mobilisierungsprozess ohne Berücksichtigung dieses Umstandes weitgehend
ins Leere läuft und dass zur Vorbereitung privater Investitionen zunächst eine Intervention, d.h.
Schritte zur Verbesserung des Images, notwendig wird.
Sollte eine Intervention in Richtung Image notwendig erscheinen, kann sie (je nach Ergebnis der Analyse),
vor dem eigentlichen Mobilisierungsprozess geschaltet werden, um diesen entsprechend vorzubereiten
oder parallel (aber möglichst früh) den Prozess zu begleiten. Eine Imagekampagne unterscheidet sich vom
eigentlichen Mobilisierungsprozess, da sie z.B. andere Zielgruppen mit anderen Medien erreicht. Aus diesem
Grund sollte die Imagekampagne parallel zum eigentlichen Mobilisierungsprozess und damit ganz
eigenständig geplant und durchgeführt werden. Es können zwar „ähnliche“ nicht aber zwingend „identische“
Symbole und Slogans verwendet werden.
Vision entwickeln: Eine Vision ist ein lebendiges, positives Bild von einer erstrebenswerten Zukunft. Sie
basiert auf den natürlichen Begabungen des jeweiligen Standortes und muss zwingend realistisch umsetzbare
Zielsetzungen beinhalten. Sie ist deshalb authentisch und bietet den Beteiligten die Chance zur
Identifikation (was unrealistische Visionen nicht vermögen). Zu Beginn des Prozesses muss analysiert
werden, ob es bereits eine klar kommunizierte Vision gibt. Wenn nicht, sollten eine Vision (Leitbild) und
messbare Strategien entwickelt, intern kommuniziert, bzw. entsprechend entschieden und für die spätere
Kommunikation formuliert werden.
Zielkatalog definieren und Controllingsystem aufbauen: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann
nur greifen, wenn die zu erbringende Leistung klar definiert und quantifizierbar ist. Messungen und die
Überprüfung von Meilensteinen dienen zur Überprüfung der Zielerreichung und unterstreichen zudem
die Ernsthaftigkeit eines Unterfangens. Daher sollte zu Beginn des Prozesses ein Zielkatalog definiert
und Ziele operationalisiert (messbar machen) und Meilensteine definiert werden. Hierbei sollte geklärt
werden: Was will ich erreichen (Ziele und Teilziele) Wie wichtig ist die Erreichung der Ziele (Prioritäten)
Klären, ob es auch anders geht. Sind die Ziele messbar Sind die Ziele realistisch Sind die Ziele positiv
formuliert Mögliche Ziele sind z.B. „in einem Zeitraum von sechs Monaten sollen 40% aller Eigentümer
den Prozess kennen / sollen 10% aller Eigentümer in den Dialog eingestiegen sein (Informationsveranstaltungen
besucht haben …) / sollen x Maßnahmen durchgeführt worden sein“…
Prozessplanung: Wichtig zu Beginn des Prozesses ist auch die Intensität des Prozesses zu planen. Das
heißt Zeitrahmen und Startzeit festlegen, Phasen im Zeitverlauf planen und das Budget planen und bereitstellen.
Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Prozessbeteiligten sollten frühzeitig festgelegt werden
(später ausdehnen auf die Chancengemeinschaft).
Aufbau der Chancengemeinschaft: Der Begriff Chancengemeinschaft umschreibt die hilfreiche Vernetzung
der vor Ort wichtigen, kompetenten und einflussreichen Personengruppen und Institutionen. Die
„Mitglieder“ müssen neben Kompetenz und Einfluss möglichst auch Überzeugungskraft besitzen und
sollten frühzeitig ausgewählt und eingebunden werden. Die frühe Beteiligung von wesentlichen Multiplikatoren
wirkt positiv auf die Arbeit der Chancengemeinschaft. Die integrierten Experten (etwa Immobilienwirtschaft,
Banken, Architekten, …) können auch positiv zur Strategieentwicklung herangezogen
werden. Zu beantworten sind folgende Fragen (vgl. Kap 6): Welche Multiplikatoren können sinnvoll sein
Welche Voraussetzungen müssen vorhanden sein Welche Kompetenzen sind hilfreich