recuperar terreno

La agenda del IAGO
Tras la reestructuración organizacional culminada a fines de 2014, el año 2015
será el primero completo en que el IAGO funcionará bajo la exclusiva orientación
de IDEA, a través de la respectiva División de Intercambio Empresarial
(Gobierno de las Organizaciones). El desafío será generar un interés creciente
en las empresas en esta temática, dice Jorge Mantiñán, director del IAGO, y
el campo de acción luce muy fértil.
“Creemos que nuestra comunidad de negocios está atravesando un proceso de
gradual sensibilización en temas de gobierno corporativo”, agrega y sostiene
que el interés será mayor cuanto más crezca y se desarrolle el mercado de capitales.
“En el largo plazo -explica- un mercado de capitales desarrollado requiere
de permanencia y sustentabilidad en las empresas, libre de los sacudones,
sorpresas y quiebras que hemos visto aflorar en la última década
en otras latitudes. Y eso, inevitablemente, hará que el ejercicio de
buenas prácticas de gobierno corporativo obtenga un tratamiento diferencial,
premium, que abarate a nuestras organizaciones el costo del capital”.
Las posibilidades de avance son inmensas, en parte porque el punto de partida
es bajo. “En la Argentina hay apenas un centenar de empresas que cotizan
acciones en bolsa, y no más de una veintena que cotizan papeles de deuda”,
precisa Mantiñán. Hay, por tanto, un amplio camino por recorrer. Otro obstáculo
a superar es la baja dispersión accionaria del mercado local, dice el especialista,
y el avanzar en ese sentido configurará una tendencia que se hará más
imperativa a medida que el desarrollo empresario requiera mayores fuentes de
financiación. El objetivo del IAGO, dice, es identificar, procesar y difundir las
buenas prácticas de Gobierno Corporativo que existen aquí y en el mundo.
Las 450 empresas nucleadas en IDEA configuran nuestro amplio campo de
acción, además del resto de las organizaciones empresarias del país a las cuales
aspiramos a hacer llegar nuestro mensaje”, concluye.
la responsabilidad de que existan buenas
prácticas de gobierno corporativo, asegure
la existencia de un plan de sucesión. Las
funciones del directorio son dirigir y controlar
la empresa, no administrarla. Para
eso debe establecer la misión, la visión, los
objetivos, y luego guiar la estrategia que
será desarrollada e implementada por la
gerencia. A veces, en especial si el directorio
está integrado por muchos gerentes
de la empresa, esa falta de diferenciación
de responsabilidades hace que algunos directorios
terminen haciendo microgerencia.
Sucede si los gerentes que integran un
directorio no saben, por decirlo así “usar
dos sombreros”. Eso a veces puede producir
situaciones graves, porque cuando
un directorio hace microgerencia no está
controlando, porque no puede controlar
su propio accionar. El directorio debe asegurar
que exista un ambiente de control
propicio, que haya auditoría interna (en
caso de empresas de cierto tamaño), controles,
y, en ciertos casos, que exista auditoria
externa. Pero si quien está a cargo del
ambiente de control es la Gerencia y no el
directorio, tanto la auditoría interna como
externa dependen entonces de quién deben
controlar.
- ¿Cómo se evitan esas situaciones?
- El directorio debe establecer líneas de
reporte directo. Por ejemplo, al Comité
de Auditoría, si lo hay, o al directorio en
pleno. A menudo se busca que la contratación
de la auditoría externa dependa
del directorio, no de la gerencia. Si el
gerente decide todo, no tenés diferencia
entre gerente y directorio, especialmente
si hay muchos directores “internos”. De
todos modos, en la Argentina se da más
la situación de las “Juntas de Papel”.
- ¿Hay alguna fórmula, una receta de
“buen gobierno” corporativo?
- No. El gobierno corporativo debe verse
en función de la situación de cada empresa.
Su industria, su historia, sus objetivos,
marcan el formato, cómo estructurar
procedimientos, procesos, políticas de
gobierno corporativo. Por ejemplo, yo
mencionaba recién algunos problemas de
cuando el gerente es a la vez presidente
del directorio. Es un tema que se debate
mucho. Pero hay cierto tipo de industrias
en las que un conocimiento profundo
es muy importante, y en tal caso que
el gerente presida a la vez el directorio
puede ser lo adecuado. Lo importante,
94 • mayo-junio de 2015